文：Easy Selling 销售赋能中心

在上一篇文章【原创】卓有成效的销售培训执行，我们引领大家洞察了销售培训项目“福利&非福利”的两面性。事实上，在Easy Selling过往发表的原创文章中，也不乏销售人才培养以及销售培训执行方面的专业论述。如何让销售培训从员工福利项目向业绩改进项目进行升级，是一种全新角度的、很有价值的思考与探索。

对于销售人员的培训，大致可分为内训和外训两种。内训是指邀请企业内部的业务专家为销售人员进行授课，比如说产品知识学习、成功案例分享、企业文化培训等等。企业通常会将这样的内部培训定位为“应知应会”，培训频次高，成本可控，组织形式也较为灵活。而外训是指选送人员外出参加公开课学习，或者邀请外部专家来企业内部进行授课。外部培训相对来说投入成本较高，组织工作难度大，销售人员也很难得才会获得一次外训的机会。也正因为这份“难得”，外部培训机往往最容易被企业打上员工福利的标签。

Easy Selling认为，销售培训，尤其是外部培训，更应该抛弃员工福利的定位，以卓有成效的培训执行计划，支持到企业销售人才培养和销售业绩的可持续提升。具体可从以下四个方面来作出规划。

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首先，我们需要有正确的培训项目期望。如果对做一件事情不抱任何的期望，也就不会有衡量项目是否成功的目标设定，势必会沦为一种可有可无的福利项目。企业执行一次销售培训项目是需要投入很多的人力物力，没有清晰的项目期望与目标是说不过去的。当然，销售培训也不是包治百病的神药。业务上遇到的问题，有的是培训能够解决的，有的是培训不能解决的。比如说，销售团队的士气不高，如果是因为激励机制或组织设计不合理所致，抓着销售人员做所谓的执行力培训或销售技巧培训，对士气提振的帮助其实并不大。

特别要指出的是，销售培训归根结底是属于重要又不紧急的工作，不可能对业绩的提升产生立竿见影的作用。因此，销售培训项目的目标设定更应聚焦到新知识技能的掌握以及学员们的行为模式转变上。

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其次，要让学员们带着任务和问题来参训。“学以致用”是老生常谈的话题，但“如何将所学知识在实践工作中进行运用？何时用？如何检查和考核究竟用了没有？用好了没有？用的时候遇到问题了没有？遇到了问题有找到解决办法了没有？”这些问题也必须高度关注。参训前，如果上级主管们能够和其属下的参训学员做个正式的沟通，表达出对学员学习长大的期望，并就其参训后的效果转化行为作出共识和约定，学员们就会更有动力和更投入地参与到培训之中，而不会是一种打酱油的心态，更不会有被迫营业似的状态。训后的实践任务可以是给团队其他成员做一个内部转训，也可以是为团队开发出几个实战的销售辅助工具，或者是提出一套绩效改进的计划或方案等等。

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再次，要安排相关利益人员参加统一学习。一根筷子容易被折断，十双筷子牢牢抱成团。仅仅一个人学习了，但如果其无法改变周边的环境或其他人的认知，也很难把新的技能新的知识带进其所在的团队之中。举个例子，企业开展一次销售流程与销售技巧的外训课程，坐在教室里的人都是一线的销售人员，如果学员们的上级主管没能和他们一起参加学习，就无法知道这些学员们都学到了些什么，自然也不可能对学员在参训后的行为转化进行督导与强化。除了上级主管，技术支持人员、项目交付人员、商务支持人员等，也应该和销售人员坐在一起学习，才能知道如何更好地理解销售工作以及支持到销售工作。而且，这些相关利益人在同一时间接受同一个学习内容，也能在组织中快速形成的统一的销售语言与行为标准。

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最后，不能是表现好的人才有学习机会，那些业绩表现不佳的个人或团队更应该接受培训，实现从理念到技能方面的快速升级。业绩做得好的人，说明他们现在的销售方法和行为模式很不错，那就“让子弹继续飞一会儿”，多给授权和激励就可以了，培训机会未必是他们现在最需要的，除非是要担负更新更大的责任。而业绩做的不好的人，要不重新作出岗位调整或及早辞退，要不就参加培训学习来获得岗位所要求的能力水平。每个人在职业生涯中，总会经历多次的岗位调动或职位升迁，也意味着会有一个“胜任--不胜任--胜任”的持续进步过程。无论是在新岗位上表现出来的不胜任，还是在现有岗位上的不胜任，培训都是从不胜任到胜任阶段所必不可少的能力提升方式。

— 结语—

以上的四点工作规划，是从销售培训工作的源头来进行优化，也确保后续的培训效果落地转化更容易实现。事实上，我们还可以有更多的方式让销售培训工作的价值最大化，让培训既是一种员工福利，更是工作岗位的必备要求、是公司发展的必备要求。

关于我们：Easy Selling 销售赋能中心于2014年在广州成立，专注于为中国企业提供销售人才培养以及销售业绩改进的培训和咨询服务，也是国际销售绩效改进有限公司（研究院）中国区的战略合作伙伴。

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