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“我真是疯了,才会去创业。” “以后啊,谁劝我去创业,我也不干了。不创业,后悔两年,创了业,后悔一辈子。” 最近,我听到这些话的频率,越来越高了。 确实,创业从来都不是一个简单的事情,尤其是最近几年。 太多品类的市场几乎饱和,想要挤进去,比插一根针还要难。 成本越来越高,有时候多卖一件产品,就要多亏两块钱。 明明已经很努力,白天干,夜里忙,都已经996、007了,身体都熬坏了,还是赚不到几个钱。 哎,创业真的太难了,遇到的问题,也越来越多了。 越来越难的处境,越来越多的问题,意味着什么? 意味着活下来的概率,越来越低了。 根据中国银保监会的《中国小微企业金融服务报告》,我国中小企业的平均寿命在3年左右,成立3年后的小微企业持续正常经营的约占三分之一。 3年。三分之一。太不容易了。 可是,我也见到过很多企业。他们的寿命,都远远超过了3年。 不管竞争多激烈,成本有多高,他们好像也没有被难住,还都活得不错。 他们到底是怎么做到的?那么多坑,他们是怎么避开的? 我能不能也学习学习,把企业做的久一点? 这个问题,可就大了,也很难回答。 不过,要回答大问题,找经典答案,找被时间检验过的智慧,可能是非常靠谱的选择。 比如,我就向你推荐这么一个人。 伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)。 为什么是他? 他被誉为美国最有影响力的管理学家之一,也是企业生命周期理论创立者,更是组织变革和治疗的专家。 他通过自己在企业和政府部门超过30年的组织诊疗经验,开发出了“爱迪思诊疗法”,写出了《企业生命周期》这本书。 在书里,他认为企业如人,会生长,也会衰老甚至死亡。 在生命周期的每个阶段,他都指出了可能存在的陷阱,并且给出了自己的建议。

(企业生命周期阶段示意图) 如果你还没有读过这本书,我建议你,至少要花一点时间,看看这篇文章。 我用了十个关键词,讲了十件事,为你展示了企业从出生到衰老的过程,和中间可能存在的陷阱。 从哪开始呢?就从“创业”这件事,开始吧。

创新精神
创业,是一切事情的开端。 你也不知道怎么回事,你也不知道自己怎么想的。 明明有那么多选择,但你就是感觉有种冲动,想要做点事情。 一想到这件事,你就成宿成宿的睡不着觉。 就像第一次有了喜欢的人一样,你辗转反侧到凌晨3点,还是毫无困意,还在精心设计第二天到底怎么样,才能和ta偶遇。 这种冲动,就是创新精神。 爱迪思博士打了个比方,说创新精神就像“击球”。 什么意思? 当你在打网球的时候,球被对手发出之后,你就要去击球。 击球,包括两件事。 首先,预测球会落在哪。 然后,跑过去。 二者缺一不可。 因为如果等球过网,落点几乎确定之后,再去跑动击球,可能就晚了。 这两件事,就是创新精神的含义。 怎么说? 创新精神包括两个部分,一个是前瞻性,另一个是冒险精神。 前瞻性,就是预测球的落点。而冒险精神,是预测好落点后,马上动身。 这两个动作,也是缺一不可。 因为等到看清未来再去行动,就晚了。 创新精神,真的很重要。 可如果只有创业精神,能成功创业吗? 不一定。

创业空想
一开始,你有了一个绝妙的想法。 很快你就会发现,实现这个想法,比自己想象的难一百倍,一万倍。 举个例子吧。 我在2013年,成立了一家叫做“润米咨询”的小破公司,也开始了创业之路。 一开始,哪有什么老板,哪有什么员工。 就连行政,人事,前台,保安,都只有我一个人。 自己一个人,反倒简单了,只要有张桌子办公,有个屋顶遮风挡雨就行。 但也不能在家里办公,至少要有工作的氛围。 所以,我坐上地铁,背上书包,找啊找,终于找到一个社区图书馆。 于是,我开始了在社区图书馆按时上下班的生活。 从那往后个把月,我才招到第一个员工。 可问题就来了。 光我一个人还能去社区图书馆,两个人怎么办?也去图书馆吗? 哪有老板让员工跟着自己蹭图书馆的? 没办法,我只好求助朋友。 正好,他也刚刚创业不久,公司里还有几个空位。 于是,在另外一家创业公司里边,我这家小破公司不断寻找着方向,慢慢生长。 再往后几个月,我才有了属于自己的办公室。 有了办公室,总要装修吧? 说起来容易,这可都是钱呐。 我想了又想,看了又看,牙都咬碎了,换成了钢镚,才把我这家小破公司最初的样子,给装修出来。 你看,这就是创业。 仅仅是找个地方办公,就已经这么费事,这么百般周折。 如果,你的生意,要挨个上门呢?如果要一个个联系客户呢?如果要一点点的改进产品呢? 还有多少细节,多少坑,等着你一个个踩上去? 投身细节之后,你一定会遇见困难,无穷无尽的困难。 这时候,你需要完全相信自己创业的价值,坚持做,不断做,不能因为一时的亏损就打退堂鼓,不能光看利润。 每一个创业者所做的事情,其实都是把客户的不确定性,通过自己的努力,通过团队的努力,通过产品的努力,把它降低,降低,再降低,直到成为确定性。 如果是先找到哪里有钱,再去赚那个钱,那么你寻找的事情,本质上就是套利,是一个赚快钱的机会。 可赚到了快钱之后,团队的心就散了,再也没兴趣埋下头,一点点艰苦创业了,也就注定做不出长久的事业了。 因为你浪费了自己最宝贵的资源,时间。 这些时间,你本来可以做更有价值的事情。 满足更多的市场需求,创造更多的价值,积累更多的资产…… 好吧。从浪漫的想法到实际上的行动,并不容易。 稍有不慎,创业就成为了空想。 现在,假设你一步一个脚印,真的走过来了。 公司没有成为空想,你也成功地拥有了一家“婴儿期”的企业。 你需要有人来负责销售,有人来负责生产,还要有人负责招人。 可是这样,你就可能会发现,全靠激情,全靠自己扑上去一点点啃骨头,有点行不通了。 怎么办呢? 别着急,你可能需要引入“目标管理”机制。 让团队明白“做什么”

目标管理
什么是目标管理? 爱迪思博士举了一个例子。 说有这么有五个人,正在沿着窄窄的山路,从山顶下山。 这是唯一的一条路,旁边都是高高的树丛和散乱的石头,没办法下脚,所以没办法绕路。 就在这时,他们发现山路上趴着一块石头。 看来,必须得把它挪开了。 最强壮的人活动了一下手腕,示意让他来。 结果他上去试了试,发现搬不动。 怎么办呢?五个人一起上吧,齐心协力把石头搬开。 这时候,目标管理就开始了。 只要有目标,就有管理过程,就会自然出现分工。 谁在左边,抠住石头凹下去的地方,谁在右边,抬石头凸起来的地方,谁在前边,确认石头被搬动的方向没有问题,谁在后边,再加把劲,用力往前推。 围绕目标,展开分工,达成目标。这就是目标管理。 让团队明白“做什么”。 可企业的目标又是什么呢?是利润吗? 爱迪思博士说,不是的。 利润,就像爱情一样。它只是个结果,不能是目标。 如果你天天把“我想要爱情,想要获得真爱”恶狠狠地挂在嘴边,那么最后,你多半不会如愿。 因为爱情只是一个结果,它不是目标。 目标是什么呢?目标是和你真正产生爱意,坠入爱河的人,在一起过好每一天。 所以,利润也只是企业的结果,而不是企业的目标。 还记得一开始,你是为了什么而创业的吗? 是一个机会,一个创造价值的机会,一个让客户痛不欲生的需求。 这才是你真正要搬开的石头。 围绕目的,围绕应该创造的价值,拆分目标,分工实现。 不断满足客户的需求,不断完成对客户的承诺,不断产出应该产出的结果。 把目标管理做好了,初创公司就能在很短的时间内,获得短期效益。 可是,状况又发生了。 短期的效益虽然实现的很好,可你一直埋头在目标管理当中,累得不行。 当初的激情,热情,创新精神,都淹没在了重复的工作中。 一次次的酒桌应酬,一次次上门拜访客户,一点点改良产品。 心好累,还创什么业呀。要不,不干了吧? 这时候,刚刚长大为婴儿的企业,就会面临“夭折”的风险。

婴儿夭折
在一个企业创立初期,最重要的事,是先拿到结果,兑现对客户的承诺。 想法不重要,创意不重要,可能性不重要,机会也不重要。 什么重要? 活下来重要,销售重要,风险重要。 请你不要再说你对于新产品的想法和设计,我只想知道,你卖出去了多少产品。 爱迪思博士打了个非常有趣的比方。 他说,一家逐渐迈上正轨的企业,就是努力把想法转变成结果,这个过程和“结婚”很像。 没有结婚的时候,你和恋人谈论的是爱情,是浪漫,是今天下班后去新开的日料店里吃三文鱼。 你们没完没了的说个不停,我们结婚吧,结婚之后的生活,一定幸福极了。 你们想,结婚之后,要买一套很大很大的房子,虽然每个月会还贷款,但生活是自己的。 要把客厅装修成健身房和瑜伽室,不要电视,不要茶几。 还要养三只猫,一只猫自己太寂寞,两只猫又总打架,三只猫有自己的小群体,最有意思了。 周末自己做饭,或者开车去郊区野餐,想想就开心。 可等到真正结婚之后呢? 没有惊喜,没有浪漫,连看对方一眼都开始变得厌烦。 面对这种情况,你也很无奈。 是的,结婚前你们一直在想,以后有多浪漫,有多幸福。 可生活需要钱啊。 这时候,你们就不能只考虑爱情了,要面对现实。 一套大房子需要钱,买车也需要钱,养猫也需要钱,需要一分一分地把它挣回来。 没错,没错。这就是婴儿期的企业。 之前,你和合伙人讨论的是梦想,是可能性,是改变世界。 而现在,你每天操心的是数字,是风险,是明天还能不能给员工发得起工资。 你忙到深夜,算来算去,很沮丧地发现,自己挣到的钱,比上班的时候要少得多。 你当初也梦想过。创业,然后一年赚到之前十年的工资,可现在想起来,这像是一个遥不可及的梦想。 辛苦忙了一天,回到家里,却只能得到无穷无尽的抱怨:你怎么一点也不顾家?我还以为你自己单干之后,能比之前轻松一点的。 这样下去,如果你撑不住压力甩手离开,企业就会像婴儿一样夭折。 可是,创业就是这样的,请你一定要坚持。 公司现在就像一个婴儿,就是需要不断喂养,就是没有自主能力。 你只能埋下头来,克服困难,关注资金。 对,一定要关注好资金。 因为爱迪思博士说,婴儿期企业,最常见的问题,往往来自于资金。 所以,你可能需要谨慎地规划资金,监控好现有资金,努力忍住不拿短期的高利率贷款。 日子总会一点一点好起来的。

创始人陷阱 企业变得越来越好了。
你渐渐有了忠实的用户群体,资金流不再紧张,还有了一定的品牌知名度。 企业脱离了婴儿期,开始慢慢学着走路了,这就是“学步期”。 但是这时候,你需要注意,你可能会陷入到“创始人陷阱”之中。 什么意思?什么是“创始人陷阱”? 之前对你爱搭不理的一群人,现在也开始对你寒暄了,说嘿,这可是大老板! 所以,你可能开始变得有点得意,会觉得自己无所不能。 创业也没什么难的嘛! 这个方向,我也试试。那个方向,我也做做吧! 坏了,坏了。你可能,有点飘了。 什么是飘了? 关于这种心态,爱迪思博士讲了个故事。 有天早上,一位制鞋厂的老板走进办公室,笑得合不拢嘴。 他说,你们猜怎么着? 昨天,我买下了一座购物中心! 但员工们好像并不惊讶。 没错,员工们说,我们真的不惊讶。这种事情发生不止一次了。 可是有人真的忍不住,说老板,你为什么突然又要做房地产? 哎呀。老板回答,我就是出门逛了一圈,那个购物中心就摆在我面前,太合适了。 而且,做房地产有什么难的?怎么做的鞋厂,就怎么做房地产就行了。 这就是“飘了”。 这时候,你和员工之间的关系,可能就像海鸥和水手一样。 什么意思? 水手,可能都不太喜欢海鸥。 因为它会时不时地来到水手工作的船头,拉下一泡粪便,然后再得意洋洋地飞走。 这就可能像企业学步期的老板一样,先是在高空盘旋半天,然后突然俯冲过来说很多新想法,最后得意洋洋地离开。 但是,员工琢磨半天可能会发现,这些所谓的新想法,都实现不了。 这种情况,也被爱迪思博士称为“海鸥综合症”。 这时候的你,就已经深陷“创始人陷阱”之中了。 就这样,企业胡乱浪费着得来不易的资源,陷入到了“创始人陷阱“之中,关门大吉。 那么,如何才能避免这种情况呢? 你可能需要试着引入管理制度。

管理制度
真的。 引入管理制度,这个过程并不太让人愉快。 因为创业者这个身份,本来就或多或少地意味着,你曾经打破过某些规则。 一个人说了算的感觉,真的很让人迷恋。 但现在,你需要引入非常专业的管理制度,帮助你管理一家企业,相当于又把自己装进了新的规则里。 太难了。 但是,再怎么难,也要做这件事。 毕竟,这时候的企业,即将进入青春期,已经不是你可以全权操办的了。 是,没错。 可是你总担心员工把事情搞砸,怎么办? 不能怕。你不能怕他把事情搞砸。 因为只有这样,他才能真正开始承担责任,你也开始真正成为一个管理者。 什么意思? 我之前讲过一个故事。 当我还在微软的时候,参加了一个非常重要的活动。 当时的老板,让我写一份报告。最终,这份报告是要寄到美国的。 这么重要的事情,我当时还是第一次接触。 诚惶诚恐,修修改改,我小心翼翼地给老板发了一封长长的电子邮件,请他审阅报告。 没多大会,回信就来了。 一大堆修改意见,密密麻麻。 但是只有意见,改还是需要我自己来。 我擦了擦汗,改呀改。改完之后,第二个版本发送过去。 不一会,又回来了。 还是密密麻麻地批注,这里需要改,那里需要改。 这么麻烦!你自己改了,不比让我改省事多了吗? 但我也没敢说什么,改吧!就这样改啊改,改啊改,改到我也不知道第几版,改了整整一个通宵,改到了第二天的早上七点。 老板告诉我:可以了。 天呐,从来没觉得这几个字这么美好。 可是回头想想,为什么老板选择这么麻烦的方式,一遍遍地让我去改? 他自己改的话,这件事可能一两个小时就结束了。 但他没有,而是陪我熬了一整个通宵。 因为,下一次我再遇到这样的问题,可能自己就直接解决了。 只有真正的错过,我才知道怎么做。 所以,眼睁睁地看着下属把事情搞砸,可能才是一位真正优秀的管理者。 或许,你还可以找到一位风格截然不同的搭档,让他来帮助你建立管理制度。 我举个例子吧。 2001年的时候,关明生老师接到了一家猎头公司的电话。 打电话干嘛呢?原来是马云发出邀请,请他加入阿里巴巴。 可关明生老师起初,是很犹豫的。 为什么? 他说,我是做传统行业的,是老经济人。 而阿里巴巴是做互联网的,是新经济。 我一个老经济人,能够怎么帮助到马云呢?我想不通。 猎头说,关老师,是这样的。 马云其实已经找过很多新经济人了,可他找来找去,发现找到的新经济人都不如他。 所以,他不需要一个新经济人了,他需要一位老经济人,来把最优秀的管理制度带到阿里巴巴来。 关明生老师听到这句话,心里一动,就同意去试一下。 后来,关明生老师为早期的阿里带去了通用公司成熟的管理经验和制度,阿里逐渐成为了“正规军”,成为了中国互联网企业的典范。 好了。现在你的公司,资金稳定,客户稳定,管理制度也有了雏形,青春洋溢。 但你可能会发现另外一个问题。 随着管理制度的引入,行政人员和公司原有人员的矛盾开始逐渐爆发。 行政人员说,天,老板。我是真的跟不上你们的步伐。 你要创新,要机会,但对于我们这些制度执行者来说,机会,就意味着问题啊。 一开始,你还不以为意。 可后来,“创新”和“制度”的矛盾越来越难以调和。 越来越多敢打敢拼的年轻人开始出走,公司慢慢变得僵化,开始衰老,开始走下坡路。 这样下去,公司还没等发展鼎盛,进入到壮年期,就先衰老死掉了。 等一下,等一下。你几乎急坏了。 怎么办? 你可能需要“价值观”的力量。

价值观规范行为
不知不觉,你的企业已经走到这一步了。 站在分岔路口,向左,是衰老死亡,向右,是成功进入壮年期。 是什么决定了企业的走向呢? 你要看员工的行为,以什么为准。 是以创始人的意愿为准,还是以公司的愿景和价值观为准? 价值观的重要性,就体现在这里。 因为单纯的规章制度,在很多时候只是底线。 怎么做得更好,需要靠价值观来规范。 很多公司,都按照他们期望的员工行为,制定了自己的价值观。 比如,IBM的价值观是:成就客户、创新为要、诚信负责。 阿里的价值观是:客户第一,拥抱变化,团队合作,诚信,激情,敬业。 而且,只有愿景和价值观还不够,你需要把价值观真正融入到公司制度之中。 比如,字节的360度评估。 什么意思呢?年终考核的时候,字节的员工会收到来自上级,下属,以及合作同事的评估打分。 360°全方位的打分,这就是360度评估。 虽然你业绩都达到了,但有同事觉得,你的合作态度很差。 或者你的目标虽然都完成了,但是靠着下属天天加班换来的。 那就不好意思了,不认可。 你的年终考核,就很有可能因此拿不到高分。 这本质上,就是一种价值观打分。 又比如,在我们润米内部的考核打分过程中,价值观也占很大一部分。 如果你是靠天天加班加点才完成的目标,我虽然很感激,但你得承认,这确实不是个好办法。 因为它不可持续,如果目标再翻一倍,你不可能再多付出一倍的时间完成它。 或者,润米作为一家小公司,岗位职责有时候确实没办法分太清。 如果有一件事情没人做,但你站出来扛住了,这就是团队精神,非常提倡。 我们在年底考核的时候,就会综合考虑你完成工作的方法论和价值观,再决定最终的分数。 好了。现在你的公司成功进入了壮年期,组织的行为准则,取决于价值观的方向。 真好。 于是,就这样,又发展了好长一段时间。 你发现,企业又会开始衰老了。 什么意思?

企业的衰老
当企业处在壮年时,你感到非常满足。 业务稳定,资金充裕,你不需要操心怎么活下去了。 员工们的行为都遵循价值观,你也不需要怎么管了。 但你可能渐渐会有种感觉。 企业不再那么积极进取了。 员工们在会议上,也不再大声争论,而是腼腆地微笑着,说我没意见。 到后来,他们越来越喜欢按照规矩办事,如无必要,就不增加工作量。 我之前举过一个例子。 一位工程师,发现图纸有问题,现场施工很难实现。 如果创新一下做法,效果不会差。 可是,在他站起身来,去找经理汇报的时候,犯了难。 到底要不要汇报? 汇报了,成本要说我给他加了活干,图纸变了,他要修改合同。 研发也埋怨,说按照原图纸施工,大家相安无事多好?不就是现场麻烦点吗?你这一改,我还得重新出图。 销售更是骂骂咧咧,说之前的方案都给客户看过了,你这一改,我又得去解释。 哎,算了算了,不去汇报了。 繁杂的流程和制度,扼杀了员工的创新意识。 你的企业,开始变得衰老了。 再往后会发生什么? 你的壮年期企业,慢慢变得稳定,到了贵族阶段。 什么是贵族阶段? 你可能会听到这些话: “别没事找事。项目问题先放放,下午行政部门检查着装!” “你怎么称呼领导的?他上周刚升城市副总,你怎么还叫他总监?想不想干了?” “没事儿,不用担心考核,领导和我关系好着呢,周末我们还要一起去钓鱼呢!” 看出来没有?贵族期。有钱,礼仪,称呼,是否服从,是最重要的事情。 比工作的结果还要重要。 到处都是小型团体,人们警惕极了,像草原上探头探脑的土拨鼠。 谁在和谁说话?谁又和谁吃了饭?他们在讨论什么? 为什么会这样? 因为在贵族期的企业成员看来,根本没有需要解决的问题。 账面的资金充足,未来的问题也不紧迫。 你即使是有所察觉,但内部展开行动,又会遇到重重的困难和阻力。 大家的精力全在内部,不在外部。 就这样,情况变得越来越糟糕,但没人知道。 或者有人知道了,有意无意地提了提,也没人理会。 终于,老本再也吃不下去了。

斗争和迫害
坏了。出事了。出问题了。 什么问题? 你的老对手突然变得厉害极了,新对手也不知不觉长成了庞然大物。
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一家企业也是。
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