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做好C端销售管理，不能不清楚这几点一个在线教育操盘手的经验总结

2022-7-31 07:23| 发布者: 你远比想像的强| 查看: 3777| 评论: 1

摘要 : 编辑导语：从0到1操盘项目，最关键的是对C端团队的管理，一头是销售，一头是运营。那么对于C端的销售管理，该如何做呢？作者总结了一些关于C端销售管理的“道”，希望对你有所启发。从0到1操盘项目，最希望的就是快 ...

编辑导语：从0到1操盘项目，最关键的是对C端团队的管理，一头是销售，一头是运营。那么对于C端的销售管理，该如何做呢？作者总结了一些关于C端销售管理的“道”，希望对你有所启发。

做好C端销售管理，不能不清楚这几点一个在线教育操盘手的经验总结

从0到1操盘项目，最希望的就是快速完成0-1的验证，快速跑通整条链路，拿到结果，被团队认可，这其中最关键的，我认为是对C端团队的管理，一头运营，一头是销售。

今天总结一下C端的销售管理，今天浅谈一下C端销售管理的“道”，希望能给大家带来帮助。

一、通用新人培养和管理逻辑

1. 挑选大于培养

好销售的特点：要性强（有赚钱欲望、有目标感）、心态稳定（能自己消化不良情绪，自己克服问题）、具备一定的逻辑分析能力（能快速熟悉产品和行业）、勤奋（愿意为目标奋斗）、执行力强（先僵化后优化的能力、空杯心态）。

什么人坚决不能要（短期也难培养不出来、投入产出比极低）：

情绪控制力极差、极其敏感玻璃心的人、需要特别关照情绪的“巨婴”（对团队和管理来说是灾难）；
服从性很差、执行力很差的人：新人如果做不到执行和服从，那基本很难融入，也会搅乱团队凝聚力；
抗压力极差、娇气的人：拈轻怕重、挑三拣四、拖延懒惰；
认知特别差的人：花费大量的时间成本和沟通成本。

2. 实战大于培训

再好的面试判断力也难通过几十分钟完全了解一个人；
看一个人究竟如何，不看他说什么，更要看他做什么；
通过实战，彼此躬身入局，更落地，更实际，更有针对性。

3. 以战养兵

通过带兵打胜仗增强团队凝聚力、管理者的公信力、员工的归属感和目标感；
通过不断的练兵、复盘，快速复制标兵，增强团队的战斗力；
日日有目标，事事有复盘，复盘有分析，分析有下步改善行动。

4. 战术指令要清晰

不说套话，指令明确、数据导向、结果导向；
拆解出完成目标的各关键里程碑，明确各个环节要做的事、指令清晰；
总目标要分解细化到每人每天要做什么事，做哪几件事，哪几件事要完成到什么程度；
策略要能用最简洁的公式说明，使团队关注关键数据指标，通过数据指引团队。

5. 因材施教

基本流程框架搭好，允许员工有自由发挥空间；
将自己精力的80%放在20%的员工身上、通过标杆员工带动后进员工。

二、我在过去犯了哪些错？发现了什么是对的

1. 做对了什么

躬身入局早，自己带团队前踏踏实实走一遍，任何0-1的环节，自己都有必要踏踏实实走一遍；
结果导向，目标导向；
及时根据结果回头看，复盘、及时改进；
执行验证的时候放下架子去验证，管理的时候不放弃对业务的了解，要时时刻刻懂市场、懂用户，才能有效复盘；
不管多痛苦，都没轻易下牌桌，选择也是有成本的，尤其是自己认知还不明朗的时候。

2. 做错了什么

不重视躬身入局环节的流程、沉淀、经验沉淀，倾向于口头表述；
不重视数据分析和数据驱动以及数据记录；
不重视团队能力的集中复制，不重视业务环节的关键牛鼻子；
有时过于沉浸细节不可自拔，看不到全局；
不重视对上的管理，不够重视对下的心态管理；
心态反复摇摆不定，内耗严重；
只埋头做事，不去分析人。

三、快速跑通0-1，我的一些总结

1. 0-1环节最重要的是稳住心态，最快最小MVP验证

验证什么？产品、客户
产品是否符合商品逻辑？
产品前景如何，市场有多大？
产品较同类型竞品，有什么优势？
产品有什么待改进空间？改进后收益是什么？
用户是否愿意为之付费？

这点，大公司和小公司有区别。

小公司就一个产品，要下架产品或新增产品以及做大的调整是很难的。可以做的就是在服务上，营销上的宣传侧重点，以及如何改善话术和团队优化上。

向内求是好事，但凡事过犹不及。要对事物有清晰的、客观的判断，要有稳定的、清晰的价值标准，不要因为身处的环境变了就一叶障目。

大公司不一样，有品牌，资源容易协调，上架产品或开启新项目需要有严格的立项和论证过程，不仅要考虑产品本身，还需要平衡多方问题，如财务指标、风险指标、市场预期、与集团主战略的融合度等问题。

一旦确立战略，执行是非常快的，可以不惜成本的招人和开人，止损回血的速度是很快的。

因此要学会快速接受变化，最好是融合成变化本身，在变化中长大，在变化中竞争和学习。

不管如何，闷头做事的时候要适当的抬头看看。看清楚，想清楚了再做事。

2. 客户

验证预设的目标群体；
确立画像；
确立不同目标客户的运营策略和重点。

3. 数据模型

转化率模型（要可以用公式清晰的计算出来）
转化率=各个环节的转化率相乘
梳理出各路径的转化率
财务收支模型（要可以用公式计算出来）

所有的动作都是可以通过数据指标来进行量化和标准化的。

如在某一产品的0-1阶段，通过几周的数据分析，通过函数关系确定某数值的新增和消耗与成单呈线性函数关系，从而抓住了业务的牛鼻子。

接下来就是团队招聘

根据初步验证的以上数据和结论，确定团队架构，里程碑目标（注意里程碑目标不是销售目标）分解，再细化到需要什么样的人，梳理出团队的人才模型、培养周期，然后再开始招聘。然后再不断根据数据进行迭代。

四、0-1环节最多的是对心态、心智的磨练

耐得住寂寞和籍籍无名的时刻，不要急于证明自己做错误的事，不要希图所有人都说我好；
受得住业务迷茫期和平台期的压力，越是业务不清晰，没有结果，越要先稳住自己；越是别人都在怀疑、不看好，越是要自己给自己信心；
要能消化委屈，不管是对上，还是对下，在业务不清晰、不明朗、团队不理解、不了解的时候，要能理解他们的情绪，要能消化他们的情绪；
要始终相信自己，接受自己能力的短板和不完美，但是也要始终对自己有信心；
要坚定立场，不被迷惑，不站队，不谄媚，不卑不亢，咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风；
要有信念感，要有愿力；
琢磨事的同时，要琢磨人；
平衡好工作和家庭，对工作努力，对家人尽心。

1. 关于习惯

看书思考的习惯，业务相关的书，哲学相关的书，讲人性的书。最近这一年，我感觉越来越能看懂更多书了，常看常想中不断验证，自觉进步飞快。
数据分析的习惯，要不断思考、精进对数据折射出的本质的思考和总结。精进数据分析能力，不能停留在小打小闹上，要有对数据提炼、分析、呈现、指导的全方位的能力。
向上管理：核心在于赢取信任的能力，以获取更大的支持。信任如何建立，多沟通多接触。
向下管理：核心在于公信力，你是否具备带领团队成功、赚钱、成才的能力，以及你能否被团队认可和信任。
平行沟通：善于发现团队每个人的优缺点，做到人尽我用。核心在于，你比别人更主动，更放得下架子，更坚持，此外协同的结果要让每个人都看到，人人都希望自己的工作有明确的好的结果，希望自己的工作和努力有意义。

2. 销售的本质、销售管理的本质

销售的本质：

本质在于执行，执行公司的财务目标的实现。

不管产品和公司怎么样，不管市场环境怎么样，只要项目在一天，你就得执行一天，且要不断精进。

我见过很多上来就质疑产品和公司的人，甚至我之前也是这样，但是没有用。任何公司运行的原则都是如此，战略已经定下来，组织、流程、岗位设定已经明确。除非你能拿出数据和实际行动来说明，你可能更接近真相。

任何希望靠以往经验高高在上，一来质疑产品和流程的人，要么傻，要么不合适。

凡事要脚踏实地的去做，才能看到结果，才能验证什么是对的，什么是不对的，而不是谁是对的，谁是错的。谁对谁错不重要，重要的是，大家要能存活下来，要能活的好好的。

不下牌桌，才有翻盘的机会。

销售管理的本质：

销售管理的本质在于复制精英（销冠），快速复制销冠。还是为公司的财务目标实现负责。

要做好这件事，需要理清楚两件事：

销售管理的方法没有对错，只有更有效。

从业期间，见过很多迷信自己个人经验主义的人。

因为C端销售的天花板本来就不高，好的市场和渠道，好的话术和SOP，再加上勤奋，基本轻松做成销冠没问题。

一些人做成100分，是有一定经验和长处，但一些人做成100分，是因为试卷满分才100分。

我面试过很多自称销冠或销售主管的人，很多人错误的把平台的势能当做了自己的能力，等你真的去试验的时候发现，这又是一个只会背话术的复读机。对于这样的人，主要就是看他的自我认知，一个人能走多远，很大程度上是由他的认知决定的。

以上就是对C端销售管理的小结，希望能为大家带来帮助。如有不同见解，欢迎一起学习讨论。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议