在四线以下的小城市，怎么能做到1个亿？

从几千万到几个亿，指数级增长的背后有什么逻辑？

同样是疫情影响，有的企业苦苦挣扎，有的企业却能泰然处之，“客户始终是我的”，底气来自哪里？

想托关系进这家装修公司的大有人在，它让装修工人在当地过的富足又体面，它做对了什么？

01

认知红利+高品质交付=稳定增长

当别人看到风口时，它已经开始摘果子了。

未来商业智库（公众号：未来家居研究）采访的这家装企，虽然在一个五线小城市，但是老板爱学习，早几年经常去外地学习、参观优秀的装企，让他的认知始终领先。

2016年，在出去学习、参观一圈之后，听到了有人说做产业工人好，虽然当时公司已经成立了5年，发展也挺好的，但是老板依然敏锐地感知到，产业工人是先进的方向，不能把自己的公司交给项目经理，要把主动权握在自己手里。

回去之后就砍掉了项目经理的职位，设置管家，开启产业工人模式，设置施工标准，这让公司在当地逐渐积累了好的口碑，也让老板有了在疫情期也不怕的底气，因为“只是耽误两个月开工而已，我的客户还是我的，小地方大家联系都比较紧密，有什么信息很快就传开，因此回头客介绍占到了60%-70%，也不需要打广告”。

其实小地方，只需一个武器就可以打遍天下，那就是做好交付，做好服务。

但是做产业工人毕竟相当于换了一套管理模式，管理成本和费用跟原来比起来都更重了，因此很多人是不能下决心改革的。

也正是基于这个前提，敢为多数人所不为，坚持正确的事，才让认知带来的红利更难能可贵。

公司现在年营业额5000万左右，稳居市场排名第一，并且给所有工人上保险，每年安排两次旅游，让工人真正获得了尊严。

老板的优秀认知还体现在风险认知上，不盲目扩张，不盲目招人。

因为公司做的好，经常有人托关系希望能来工作，但是老板的认知始终清醒，不盲目扩大规模，不轻易多招1个人，经营的好没让他盲目自大，保持克制，保持理性，让现在的60人左右工作始终饱和，既是对公司负责，也是对自己的工人负责。

员工的稳定反向反哺公司，因为对公司流程驾轻就熟，施工标准完全统一，让公司实现了11年0官方平台投诉。

但是自有公司不扩大规模，怎么扩大营收，突破亿元呢？

02

扩张：赋能参股，而不是开店加盟

小城市还有一个特点，就是离周边县城都特别近，因此辐射到周边县城很容易，而县城通常没有像样的装修公司，因此有着先进管理模型的公司很容易就能取得好的收益。

这让公司开始了管理赋能，模式参股的扩张之路。

目前已经在1个县城全面跑通模式，参股公司仅成立半年，就做到了当地的NO.1。陆续参股的公司还有两家，后续还会更多。

具体而言，其实也很简单，老板说起来也很轻松，因为复制模式做的很轻，不需要成本，只需赋能管理，每周去开1到2次会，每个月的管理费按照业绩提成，年底还能拿到分红。

在总部，压力测试的极限是60个工人可以同时覆盖200个工地，这是已经验证了的完善的管理系统，再加上所在地的老大地位，具有了品牌效应，让周边县城愿意加盟合作。

总部咋做，县城就咋跟，如果一家店一年营收2000万，十家店就是2个亿了。

这种模式还可以扩大到其他地区的县城，专门有人负责跑管理就行，对当地公司的人才要求也不高，因为当系统理顺了，同时有人每周来矫正动作，当地的人员按照指导就可以做了，包括营销活动，支付效果等。

这成就了一个县域模式的扩张模型，县城缺少的是能力，能力就是价值，就是赋能点。也因为老板长久来打造了优秀的能力，让规模增长有了延展空间。

除了交付能力和管理能力，它还具备下面这种能力。

03

产品力的加持

也是源于认知的超前，这家公司从2013年开始就涉足整装，只是当时产品不那么丰富，到现在，全部订单有一半是整装一半是半包，伴随着整装趋势的进一步扩大，加大整装的力度也势在必行。

而整装从消费者角度看不过是由服务+产品组成。

服务已经做到了自己把控，并取得了良好的效果，那产品力的加持也需要品牌公司的资源和配合。

鉴于整装的大趋势，品牌公司也开始大力推广装修公司渠道，当地装修公司第一的地位，也让品牌公司积极与之合作，在定制产品方面，最新代理了国内一线品牌的整家模式，这让原来部分流失的定制产品客户可以稳定的留在店内，再加上软装等产品，预计定制类增长会达到50%。

与品牌之间的强强联合，为打造好产品提供了良好的背书和品质，原来找代理商服务，万一服务不好也会为装修公司带来负面影响，自己代理之后，定制的服务也能抓到自己手里，大品牌，中价位让产品力不断提升。

“好品牌好服务，中价位，高性价比，这是我想给客户传达的产品定位。”

已经做了11年的品牌，正在不断获得产品力的增长，在软装和定制方面，自己做代理后可以让利给客户，这样也能做大客单值，做到拎包入住，单软装这一块，把沙发、床、灯具、壁纸等都涵盖进来，客单值就能提升三四万。

这就是巴菲特的滚雪球理论，“人生就像滚雪球，最重要之事是发现很湿的雪和长长的坡。” 显然，老板几年前就发现了那条长长的坡，从而把雪球越滚越大。

04

总结：县域装企的扩张只需做好一件事

目前全国的扩张模型大致有以下几种：

1、全国性连锁公司从一线城市向二线城市复制，这是绝大多数连锁企业的模型，这种模型因为离得远，各地消费生态也不一样，因此以直接开店为主，高成本增加了高风险，同时限制了扩张的规模性。

市场认知的差异性，以及当地本土优秀装修公司的竞争，也让品牌力大大降低。

2、省会城市向周边城市覆盖，也多以开分公司为主，但是管理模式怎样保证不变形也是需要解决的问题，并不是开了分公司就能按照标准步骤执行，分公司亏钱的现象也时有发生。

上述两种模式，都会因为物理半径较大，导致扩张受限于物理距离，如果没有优秀的分公司管理人员，就很难把总公司的优秀，复制下去。

3、第三种复制模式，就是小城市向县级市场的复制，物理距离的减少让小城市的复制减少了风险，同时更好把控。

小城市对县城是有示范效应，并且消费者认知是更能趋同的，市场也更好培养。

一个离自己近的公司品牌，虽然是地方性品牌，但消费者的心理认知会更觉得亲切，更愿意接受。

同时，小城市还不是大公司攻城略地的目标，因此有足够的空间发展自己的竞争力，不断提高市占率。

而因为小城市的消费生态相对单一，且更容易靠口碑触达，因此发展竞争力，又比大城市简单的多。

首先第一位的就是做好交付，不管是不是产业工人都应该找到一条良好的交付路径。

其次，就是尽量扩大产品竞争力，尽管县城消费者与一线消费者认知有差距，但也只是时间跨度，一旦达到某个时间点，消费者的认知就会与大城市同步，此时，整个产业也发展的更成熟，供应链配套更完善。

以整装为例，如果能打造更具性价比的产品，自然更有竞争力。

而整装不是一个产品模型，而是一种系统能力，具备系统能力，就会出现我们采访的这家装企的情况，只需复制能力就好，小物理半径+消费者的深层信赖，反而可以让模式做的很轻，但是营收却不比大城市的扩张少很多。

那怎样具备系统能力，又归结于文章开头的重点，即老板的认知对公司系统的打磨。