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如何策划一个大型活动？这里有6大基本要素

2021-2-24 11:10| 发布者: 123457848| 查看: 3228| 评论: 0

摘要 : 活动策划之前要问一问本人，为什么要做活动？或许说活动究竟有什么益处？之前说过，活动运营可以贯串我们整个运营进程，可以协助我们拉新，留存，做转化，优化策略，但是针对不同的活动，你的目的是不一样的，所以知 ...

活动策划之前要问一问本人，为什么要做活动？或许说活动究竟有什么益处？之前说过，活动运营可以贯串我们整个运营进程，可以协助我们拉新，留存，做转化，优化策略，但是针对不同的活动，你的目的是不一样的，所以知道活动本身的益处，对我们确定活动目的会有协助，本文作者从6大要素引见，我们如何才能策划一个完美的活动。

在分享内容之前，请你结合以往的活动阅历，思索以下成绩：

你在策划活动的时分，目的能否明白？比如能否有明白指向的目的和KPI？
这份活动方案在设计的时分，能否充分思索了这次活动需求哪些资源的配合才能完成，能否做到提早沟通？
活动末尾，完毕，持续的时间，是你随意设定的，还是有刻意设计呢？

异样做活动运营，在一个很成熟、波动的大厂，和在一个开展中、业务还不算特别波动的公司，能够会存在很清楚的差异。但同时我们发现，无论是复杂还是复杂的活动，有些事项是活动方案设计和策划时都要充分思索的。

下面末尾，先来学习下一份有效牢靠活动方案有哪些基本要素。

前面我们讲完了如何迷信的自创别人的活动来做好活动运营，接上去末尾，我们花一点时间来再讲一下如何独立做好一个复杂大型活动的策略设计与执行。

在开篇，我们先复杂回归一下之前的内容。我们之前就有提到，在活动运营的语境下，我们的活动会分红两种类型：

关于这两种类型的活动，只需你想的话，其实都能经过向别人停止自创的方式来去做好它。关于复杂单线程的活动，只需你花点功夫，基天分找到比较适宜的自创对象，来对它停止自创的。

而关于复杂多线程活动，只需你能找到一个产品或是一家公司它的业务形状，或是产品的形状，跟你是比较相近的，其实你也可以对人家做的比较成功的活动停止自创。

所以，既然这两种活动都可以经过向别人自创来去做好它的话，那什么样的时分会面临到我们明天需求处理的义务呢？也就是什么样的时分需求去独立定义搭建一个复杂多线程活动基本的活动运营框架。

那这能够就会触及到我们之前讲的另外一个知识点，也就是用户体量越大，用户途径/产品线越多，活动复杂度往往就会越高，在做活动时也往往需求愈加精细的策略设计。

产品生命周期各阶段与活动的关系

这样几个知识点，我们如今进入到这张产品生命周期的图下去去看一下：

引入期：

其实放到这张图来看的话，我们会看到往往在一个产品引入期的时分，这个时分它的用户体量普通来讲还是比较小的，往往这时分不太需求触及到复杂的大型活动，不需求活动有十分多的层次，往往做一些复杂的活动就可以了。

成长期：

而到了成长期的时分，往往就进入到我们需求末尾做一些复杂的活动的阶段。而一个产品在它用户规模添加，产品复杂程度开展到一定阶段的时分，这个时分往往需求有人从0末尾去搭建起来一套一些比较复杂的运营框架的。

我们能够在一末尾创业，当我们开展到有一定用户规模，但是由于我们是一加初创型公司，我们又没有做到像那些成熟大公司一样，有很过活动的中台，有很多活动的工具外部直接就可以复用。那这个时分关于我们来讲面临的成绩就是需求有人定义出来这样一套活动运营的框架，典型在业务当中常常要做的活动能够有哪几类。

比如全站性质的促销活动能够就是一类；然后老带新的返利活动能够是第二类；面向中心用户权益的释放和返利的能够是第三类之类的，我们需求有人把这些内容定义出来我们有哪几类活动要做，并且每一类活动基本的框架层次是怎样样的。

并且在这个阶段不只是说我们手边没有大量成熟的数据和工具，很能够由于我们是一家初创型的公司，我们即使想找人去自创，我们能够也不一定能找到。

所以往往在这样的公司外部，在这样的开展阶段，我们就必然需求从0去设计一些复杂的活动策略和基本的活动方式结构，并且假设要做的更好的话，在一些活动的方式固定上去之后，我们需求把它固化成一些活动的工具还有模板，让我们后续的团队成员在做相似活动的时分可以直接复用过去。

这样的话，我觉得这样图就可以答复刚才所提出来的，说什么时分我们需求独立做一些复杂大型活动的定义，策略的设计，甚至把它固化成一些模板。

独立做好一个复杂多线程活动的技术含量

那么这些成绩清楚之后，我们再往下看一下，独立做好一个复杂多线程的活动比照做复杂单线程的活动，以及说我们去做自创型的活动，它的技术含量所在会在什么中央。

上图是我们之前说的要做好一个复杂多线程活动，决议它成败的关键，大概就是这几个方面，结合这张图我们复杂来总结一下。

其实独立从0末尾做这样一个活动，技术含量所在第一是说复杂单线程活动或自创型的活动，基本不触及或很少触及到后端设计的部分，假设是从0末尾设计，策略会是极度重要的部分。也就是说我们究竟从哪群人来做这个活动，或是从哪些产品重点来做这个活动，在自创型的活动当中或是独立的复杂单线程活动当中很少会触及到，而假设是从0末尾设计一个复杂多线程的活动，那策略会是至关重要的部分，或是决议一个活动生死存败的部分。

那第二个部分其实就是异样做活动玩法设计和活动执行，独立做一个复杂多线程的大型活动的复杂性，往往会比复杂自创型的活动也要愈加复杂，技术含量更高。它往往需求去思索清楚需求设计的各种不同的活动玩法，由于我要做一个复杂多线程的活动，我就需求在很多中央做玩法设计，那这些不容的玩法设计之煎氨竟是什么样的关系，执行细节应该谁在先谁在后等等，这些东西能够也比复杂去自创一个活动要复杂一些。

复杂大型活动从构思到落地的基本任务流程

前面的铺垫我们曾经铺垫完了，接上去我们直接来看一下一个复杂大型活动从构思到落地的基本任务流程是怎样的。

其实流程还是挺复杂的，我们一步一步来看。

首先第一步是明白目的、时间、资源等，我们要明白这些基本信息；

接上去我们就应该要去找到活动的中心发力点究竟在哪里，或许较优的发力点究竟在哪里，制定活动的后端策略，基本就是我们之前所讲的，异样要做一个活动我们更多是要侧重于刺激老用户还是新用户，侧重于是去促销展现哪一类产品，这个就是要找到活动的较优发力点，并且结合这样的发力点去指定活动后端策略，这是第二步；

那第三步的就是策略相对明白了，接上去就是活动主题策划以及活动的全段玩法设计；

接上去第四步就是评价活动存在的风险，由于一个大型复杂的活动，它的周期也很长，环节也很多，那它会有哪些风险，以及明白这些风险之后，我们也要针对这些风险去完善活动策略和玩法；

这是前面的四步，基本前面的四步做完之后，我们基本就可以产出一份行之有效，比较靠谱的活动方案了；

产出完活动方案之后，接上去是沟通和调整方案，确认资源，跟进上线。也就是这个时分，我们需求跟研发人员和配套的执行人员去确认说这个方案靠不靠谱，哪些中央还需不需求调整。比如研发和你讲说有三个中央做不到，没法完成，那你基本上就需求调整，调整完之后再确认资源到位的状况，然后跟进做开发做预备，这是第五步；

第六步就是预备完成上线之后，基本就要进入预热和活动推行的环节，让活动展现出去被更多人知道；

第七步，预热推行完了，就到了活动详细执行的部分，我们要去完成数据的监测和评价，依据数据去看要不要对这个活动及时做一些优化和调整；

以落第八步，整个活动收尾之后，活动也答应以有二次传播的部分，就像前面讲到的简书的案例，它其真实活动中是有些内容拿出来做二次传播的，然后活动结果我们也要做一个评价，基本的反应和复盘总结。

所以这基本的八步是一个复杂大型活动从构思到落地的基本任务流程，下面部分是产出活动方案，下面部分基本就是活动执行与落地。假设简化一点来讲的话，一个复杂大型活动从构思到落地，我们也可以简化成这么两部分，一个部分就是活动方案的策划和设计，另一部分就是活动的执行与落地。下面内容当中，我们也会把复杂大型活动的整个运营进程分红这样两部分来主次和大家展开。

一个有效、靠谱的活动方案应该长啥样？

所以第一个模块我们一定要讲如何策划和产出一份有效的活动方案，那既然要讲活动方案的产出的话，我们首先得知道一个有效靠谱的活动方案究竟长什么样吧，我们接上去就来看一个复杂活动方案的结构。

接上去要给大家展现的这个活动方案是2014-2015年的时分，一家招聘网站做的一个基本的活动方案，大家可以看一下：

这个活动其实就是一个求职招聘的活动，面向企业，引入企业来参加，面向用户，也吸援用户来更多的投递。

所以有了这样一个基本的结构，首先是这个活动的目的和目的：经过活动拉升网站流量+注册用户数，目的比去年提高一倍。

然后接上去就会有活动的中心策略：经过企业主招聘的刚性需求切入，在初始侧重企业主的引入，然后结合一些奇葩岗位的推行和传播，吸引到更多的流量和曝光，然后次要整合为不同行业的招聘专场，然前面向大量的垂直社区来停止协作，推行招聘求职的活动。

前面有目的目的，有中心的策略，接上去往下就进入到中心玩法，就会有一些中心玩法的设计，比如说有各企业的PK，在各抢手范围外头约请一些抢手企业的担任人来PK，详述本人为什么在这个范围里边是愈加值得参加的企业，并且约央求职者来停止评判等等，会有这样一种中心玩法的设计，其它的大家本人看看就好了。

再往后，活动一定要做推行和传播，所以我们应该复杂梳理一下可推行传播的点是什么，2B2C两个方面我们都辨别去有一些推行传播的点。

再往后就有一个大时间表。

然后再再往后就是我们预备的，能够要去完成的中心义务有哪些，就这几个部分都梳理完了之后，我觉得一个比较靠谱的活动方案就算是成型了。至少这样一个方案你拿出去找你的老板聊，基本是有的聊的，不至于变成随意和老板说做一个活动好不好，怎样做又讲不出123，或许说脑海里是一些零散的创意和信息，跟老板沟通起来老板就特别奔溃。

所以一个靠谱有效的活动方案，我觉得基本上是要包括这一些信息结构的，目的目的，策略，中心玩法，我们推行传播的中心信息点还有一些大的时间节拍，假设再往后一点，也许还有需求资源的需求，所以这是一个基本的活动方案。

如何产出“有效”的初步活动方案？

那我们知道一个靠谱的活动方案长什么样了，接上去我们究竟应该怎样做出来一个有效靠谱的活动方案呢？按照我们刚才讲的，一共会有四个步骤来去做出来一个靠谱的活动方案，接上去我们就一个步骤一个步骤分开来说。

首先第一个步骤就是要明白目的、时间、资源等，那应该怎样去明白呢？基本上我们可以经过向上向内来停止确认，也就是向你老板向公司外部来停止确认，以及你也可以自主对一些信息数据停止剖析，有一些预判，从而来确认这个活动的目的、时间和资源。

策划一个活动的6大基本要素

这样讲的话稍微有一点粗，我们再往下详细落一落，基本上在策划一个活动的时分，我们要写出来一个有效的活动方案，我们脑海中要知道，其实是存在6大基本要素的，叫做目的、目的、时间、资源、策略、活动方式，我们是有着6个基本的要素。

那这6个要素之间，它们是什么样的关系呢？基本上目的、目的、时间、资源，是我们要做好这个活动的约束条件。

约束条件是一个十分重要的概念，希望大家对它脑海中一定要有一根弦，什么意思呢？就是我们很多人常常在做一件事没成功的时分，我们都会抱怨说时间不够、没足够的预算、资源太不给力了等等，但理想上，我觉得大家作为一个职场的专业人士，一定要知道我们在职场当中，不是一切事情都是没有约束的。比如说一件事或是一个活动，假设是我们的资源投入上不封顶的话，可以有限量投入资源的话，那这件事你的价值是什么呢？

所以我觉得我们在职场当中，做运营任务做产品任务做其它任务都好，我们价值的表现往往在于可以依据一定的约束条件，更好的做出选择，究竟怎样展开任务对我们是更优的，这样的话才是表现我们价值的部分。

所以在职场当中，一定是大部分的任务都会有本人的约束条件，我觉得我们在策划一个活动的时分也是一样，我们一定要先搞清楚约束条件有哪些，以及究竟是多严厉的约束。

明白了约束条件之后，理想上我们的策略、活动方式是会依据约束条件来去设计的，究竟目的是什么决议了我们要怎样去做策略，我们的时间和资源怎样样也许又会影响到活动方式，所以在策划活动的时分有这6大基本要素。

6大基本要素前4个决议了后2个该怎样去展现，但是说到这，能够又有部分同窗，关于约束条件中的两个概念，目的和目的能够会存在疑惑，究竟什么是目的，什么是目的，它们的区别究竟是什么，我觉得还是要复杂引见一下目的和目的的区别。

“目的”和“目的”的区别

复杂来说，目的能够指明的是一个方向，目的是要把目的量化，愈加细致来停止评价。比如说我们做一个活动的目的能够会是为了拉新、支出增长、用户生动、传播，而目的能够会是更详细量化的数字，比如说大众号粉丝数增长1w、支出同比翻番、用户生动率提升10%、微信指数增长200%等等，这是目的和目的的区别，这样我觉得大家就有比较直观的看法了。

还要补充阐明一句，活动运营活动运营，最终的导向往往是一些运营中心的目的，一些业务目的去担任的，所以我们在这提到的几种目的当中，都有能够是我们日常的活动运营的目的，但是在传播导向的活动，它跟拉新、支出增长的活动，在策划执行方面，普通都有比较大的差异，通常在一家公司外面会是品牌团队或是市场团队的次要任务内容，不太是运营团队的次要任务重心，所以我们讨论的也会是一些次要运营目的导向的内容。

那我们的目的目确实认清楚了，我们接上去还是要回归初始的成绩，究竟怎样来帮我们确认活动的约束条件。

两种确认“活动约束条件”的方式

理想上存在两种方式：

1、目的、目的资源、时间等约束条件都特别明晰，老板直接就能给你答案

我们在做一个复杂大型活动之前，我觉得首先还是应该和老板去沟通，然后老板能够一切的答案都能直接给你了，这是一种能够。

2、一切约束条件都较为模糊，老板最多只能通知你目的，需求本人定义清楚其它约束条件后才能往下推进

老板最多只能通知你做这个活动想要拉新，想要让我的支出增长，想要提高用户生动度，他能通知你目的，但是详细的目的、资源、时间等老板也没想清楚，那这时分就需求你本人来去定义清楚你的目的、时间、资源，你才可以往下推进。

所以基本上可以确认活动约束条件就这么两种方式。

第一种方式自然就不用说了，老板都能给你答案了。假设是第二种方式，老板只给了一个目的，我们要本人去定义目的、时间和资源的话，我们应该怎样来定义呢？在这我也给大家一些复杂的参照思绪。

首先是在目的上，假定老板给了你一个目的，我就要提升支出或是用户量，那目的可以依据市场规模、竞争现状、业务走势等停止合理预估。比如说你要判别市场，它的规模是十个亿的市场，以后我们做到一个亿了，基础还不错，接上去我们是要进入快速增长阶段的，那你的目的预期也许就应该去拉的稍微高一点，至少以后的规模要提高两倍左右，也许是这样的觉得。

也可以一依据一些竞争的现状来判别，竞争对手曾经跑的比我快了，那我至少不能落后他太多，我要做一个活动，就希望让我业务的增速和业务的一些中心目的不能落后竞争对手太远。

也有能够是依据业务的走势，比如说我的业务是在下滑的，曾经下滑了几个月了，希望可以先止住下滑的趋向，涨不涨先不苛求，先止住下滑的趋向，那也能够把下滑的趋向恢复到我们下滑之前的数字下去就好了。

这是在目的上，大概可以参考的一些目的维度。

在时间上，普通需求你本人来定义的话，我觉得能够你要依据市场的状况，比如说有些活动是不是必须在特定的时间发作，比如说周年庆、双十一大促等等相似这样的活动，这些活动就是市场用户客观的选择本身就有一个时间放在那。

假设不是这样的活动，是可以自在决议时间周期的活动，可以依据团队外部的开发周期或许业务目的的预估需求等停止预估，依据这个来做一些判别。

最后在资源上，假设资源也是你本人提的，比如说花多少钱老板说我也不知道，你给我提一个，我觉得普通来讲就是依据目的团队现有的资源来停止判别。

比如说过去来看，假定你们在拉新上，过去十块钱能取得一个新增的用户，也许你说如今想做一个活动，这个活动想做到十万的获取体量，基本上能做到八块一个用户，这个应该还是比较划算的，这就可以做一个基本的预估了。

那假设真实拿不准的话，你要做一个活动你说这个活动我想做，但做出之后效果是怎样样的我其实判别不了，一定有风险，那也可以有一种方式，那就是先设定一个初始可承受的投入，比如说我先投个20万出来觉得一下，看效果好不好，假设效果好的话，我可以再追加投入，假设效果不好的话，我就先止损，就完事了。