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培训学校组织架构及运营形式详解:分校制和事业部制哪个好?

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赖振俊 发表于 2021-1-14 09:52:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:办学一点通
培训学校通常分为两大类型,一种是以市场销售为主导,另一种是以教学口碑为主导。

目录

一、市场型学校

二、教学型学校

1. 10名员工以内

2. 单学科分校形式

3. 多学科分校形式弊端

4. 多学科事业部形式
市场型学校

市场型学校次要售卖高单价课程,比如早教、3到10岁的高端英语课(有励步英语、瑞思学科英语、EF外教课程,托福雅思SAT等等),还有一大类就是K12阶段的1对1课程,迷信素质类的机器人项目,如今有的单价也比较高,客户一次消费通常在一两万到三四万,这样的项目需求十分强的市场营销才能,所以它们的组织构架中市场和销售部门特别重要。







业务流程通常是这样:市场部先经过广告、地推、活动、新媒体营销等等方式来创造咨询量。前台接到电话以后普通不做解答,会把电话转给咨询师,由咨询师来完成电话咨询,并且邀约客户上门停止销售。
完成销售以后,咨询师再把客户转给教学和效劳部门。有的学校教员既担任教学也担任与家长沟通,但是有的学校特别是1对1的学校或是兼职教员多的学校,通常还会有一个班主任角色。也有的学校管这个班主任角色叫学管,由他们担任一方面和教员交流一方面和家长交流,他们还担任续班。
我以为用学管有利有弊,优点是可以停止标准化的管理,缺陷是是添加了沟通环节。由于学管没有亲身教课,对先生的状况看法不深入,假设家长对孩子的成绩停止比较多的追问,学管很有能够就无法答复了。
我的孩子在高中阶段去上过一对六的小班托福和SAT,由学管来担任和家长沟通。我由于本人就是做培训的,关于孩子的学习成绩也就问得比较多比较细,学管无法答复,他只能跟我说他还要和教员再次交流,这样招致家长的体验不是很好。
市场型学校还有行政部门和人事部门,教员不担任市场招生,他们普通只需把教学义务做好就可以了。
市场型学校假设开展到多校区,通常咨询师和前台的日常任务会在各个校区停止,当然次要任务就是销售。行政人事部门通常会在总部。
市场担任宣传和策划活动,通常也在总部,方便做一致的指挥,各个校区有活动,整个市场部都会轮番去各个校区集中做活动,气势会比较大。
有一些北上广超大的学校,教员和学管分片区划分停止管理,教员能够是某个校区公用,也能够要去两三个校区上课,学管也有这样的状况。
市场型学校的分校校长有很多是咨询师出身,他们是整个学校支出最高的人。对分校校长的考核次要就是销售业绩的考核,市场行政教学学管由总部职能部门停止一致管理考核的比较多,由于假设把这些职能部门都下放到各个校区各个分校的话,会添加成本。

教学型学校

下面我们来谈谈教学型学校的组织架构。
教学型学校普通适用于单价不高的课程,年收费由于地域不同会在2000到5000的范围内波动,生源次要是靠家长转引见。虽然教学型学校也会去做一些活动和新媒体营销,但是这部分重生来源占学校总的重生来源的比例不会太高,而且教学型学校普通养不起高支出的咨询师。
我对这种现象做过比较深化的思索,由于我本人的学校就是教学型学校,我特别羡慕那些市场型学校,他们市场营销的才能特别强。我们在开新校区的时分由于口碑传播比较慢,我特别希望可以成立这种咨询师部门停止自动积极的销售,但不缎阑成功。
这个当然有能够是我们学校基因的成绩,或许说我本人在做市场营销方面的才能成绩,由于我本人是搞教学出身的。
我后来思索这个状况为什么会这样,为什么教学型学校普通养不起高支出的咨询师?我察看了一下,次要由于市场型学校往往客户一次消费就过万,甚至三四万、五六万的单都会接失掉,咨询师谈一个客户就算是提成3%,一个客户就有能够拿到三四百甚至五六百,所以他们的积极性十分高,也可以招到一些才能很强,各方面综合素质比较高的人。
我们的一期课程往往只要一千多,销售一千多和一万多的课程,其难度是相差无几的,并不是十分之一的关系,区别是由于消费群体不一样。客单价高的消费群体是支出比较高的客户,他们的消费看法比较强。
所以我们做低单价课程,就算是提高提成比例也难以使咨询师的支出十分高,也就难以留住高程度的咨询师。这是我对这个成绩的察看。
关于教学型学校,我先谈一下10名员工以内的小学校
假设校长亲身上课,那么上课、抓教学教研、讲家庭教育讲座、前台接待家长是他最次要的几项任务,我们还必需要找一个协作同伴,他的定位是副校长的角色,由这位副校长来抓人事行政任务。人事次要做的就是招聘员工、培训新人、做团队树立这几方面的任务,行政次要是学校里的后勤保障。








教学型学校正教员的要求特别高,尤其是早期阶段,教员既要担任教学还要和家长沟通交流做好续班,另外市场发单做活动也是全员一同上的。先生很少的时分大家普遍支出不高,所以我会把人事放在特别重要的位置,由专人来做招聘新人培训和团队树立。
假设校长不上课我就建议人事任务要由校长亲身来抓,然后找个能抓教学的副校长。关于校长亲身上课的成绩,我刚创业时也本人上课。我们学校最后的30个先生都是我本人的先生,最多的时分我带过八个班。校长亲身上课的益处是一末尾就有比较波动的支出,在教学方面,和家长沟通,去培训教员都能有切身的体会,教员普通也会很尊重能上课的校长,而且我能亲身培育第一批粉丝家长。
但是每团体的精神都是有限的,假设我们校长花太多的精神去上课,会招致学校很难做大。首先先生都优先报校长的班会让很多教员的积极性遭到影响,其次校长没时间去关注学校的管理,没时间去协助团队成长,最后校长本人本人也没时间学习。
一个学校最大的瓶颈就是校长的管理才能和对战略开展的规划才能。所以我在2010年就把我一切的课都分给年轻教员去上,哪怕流失先生也在所不惜,结果他们接班也接得很好。所以我团体的观念就是当我们的团队超过10团体以后,我建议校长就不要再亲身上课,把本人的次要精神都放在学校的管理方面,特别是要去培育一批主干,让他们尽快地成长。
教学型学校往往还会做托管,当然做1对1的市场型学校也会做托管。但市场型学校的托管往往是收费的,托管的教员是上课的教员和学管,他们没有把托管作为一个营收的次要内容。所以普通来讲1对1的托管没有另外设部门,其实就还是教员和学管组成的。
但是教学型学校的托管是另外收费的,我剧烈建议托管要和周末班的教员分开,要设置两批教员去做。以我们的阅历来看,假设托管的教员还要去上周末班的课程,托管不会开展得很好,周末班也不会开展得很好。由于教员的精神毕竟有限,往常周一到周五精神在托管方面,关于周末班的备课、教研、学习、培训和对家长的效劳各方面都会遭到比较严重的影响,我以为分开来做会比较好。
分开要怎样做?我建议我们的新教员第一年让他们带一年托管,一边做托管一边承受一些培训,一年以后我觉得再去转成周末班的教员,由于周末班的教员支出会更高一些。
下面我来谈一下教学型学校开展到多校区的时分,组织构架应该怎样样来搭建。
单学科分校形式:





我觉得假设是做单学科的,比如说一个学校只做英语,我还是比较主张用分校的形式。
分校的形式在招生方面比较有利,就是说我们开新校区的时分在区域外面停止招生的话会比事业部的形式更有利。





多校区分校管理制度,关于单学科来讲,其实我们把教研和培训放到分校去做的话,我以为也是可行的,由于单学科相对复杂一些,可以按照校区的分工来承担一些教研和培训的义务。分校可以同时去管招生、教研和培训,当然有的学校他们还是把教研和培训放在总部作为一个职能部门来做管理,我觉得都没有什么成绩。以校区为单位来做组织架构的话,优点是比较有利于重生源的招生,单学科我还是比较主张分校形式。
多学科分校形式弊端:
但是教学型学校有一种是多学科,像我们学校就是多学科,多学科我们分校形式走了三四年发现有很多的弊端。
实践上学校的管理是有两条线,一条就是分校的校长,还有一条线是总部的教研组长。由于多学科的话一个分校我们就有语文数学英语美术四种类型,分校校长最多只能了解本人教的科目,对此做一点培训还可以,他对别的科目完全不了解,所以我们多学科要把教学管理和培训放到分校区去做简直是不可行的。
我们最后开一个新校区,总部派教研组长去支持分校的培训发现十分不理想,每个科目人比较少的状况做这种互动和交流完全没有气氛,所以我们还是把教研和教学管理全部由总部来做,分校的校长在分校可以做的也就是抓一下招生。而教学型学校我们的分校校长普通是由教学比较强的教员去做校长,由于一个教学型的学校往往支出最高的是教学才能特别强的主干教员,最后由他们去做分校校长也是顺理成章的,但是这些教学才能很强的教员去做销售招生未必能做得很好。
我们分出去一批主干去做分校校长以后其实是削弱了总部的教研和培训的力气,还有一个成绩就是利益分配的成绩,我们假设是以分校为经济核算单位的话,我们会把一些利益去分配给分校的校长,这个时分就没有太多的利益去分配给总部的教研组长,关于总部的教研组长来讲,他培训一个教员他的绩效取得的利忆贡够多的话,其实他也没有太多的动力,也不会在培训教员方面下很多的精神,所以我觉得我们事先的这种形式是削弱了总部的教研力气。
另外,多学科分校还有一个特别大的弊端就是分校校长看到特别好的教员就不情愿和别人合用,由于他要花很多的精神去培训他培育他,他花了这么多的精神以后他就不情愿让这个教员和别的学校合用,就坚持这个教员要归他的校区用,这会形成人员的糜费。由于有一些新校区刚开的时分先生人数不是很多的状况下,你让优秀教员只在这一个校区上课的话一定是影响我们的效率,但是你把教员分给别的校区去上课,这个分校校长就觉得今后这个教员不一定就是他的教员,由于是两个学校合用的,所以他也不会花太多的精神去和这个教员做沟通交流以及培训任务。





我们事先还出现过一个成绩:就是新校区由于先生人数比较少,大家都不情愿去新校区。
由于我们学校有一个十分大的总部,然后同一批来三个教员,三个教员一个教员在总部,另外一个教员去了最成熟的分校,还有新建校区派一个教员去,一年以后他们的支出往往是总部的教员最高,老的分校会比较好一些,新的分校教员支出会低一些,这样就会使得各个校区的教员支出不平均,这样支出的上下和教员的努力程度有时分不是特别相关。
我就这个成绩和别人交流过,有的校长说能否新校区教员的提成比例高一些老校区提成比例低一些,但是我想新校区过两三年之后他一定会变成相对老的校区,这个时分他的提成比例高上去以后你再去降低他的提成比例会影响教员的积极性,所以我不敢提高新校区教员的比例,而且提高的比例也是有限的。
我们为了处理新校区教员的积极性成绩确实是十分伤脑筋,由于我们学校这个成绩比较突出,次要缘由是我们早期的时分做了一个十分大的总部,先生十分多,总部有五层楼面,这样就会使得各个校区教员各方娩贡平衡。中国有一句老话叫“人不患寡而患不均”,所以新教员的思想树立十分难做,我们想了很多的办法但是没有基本的处理办法。另外还有先生活动的成绩,比方说我们原来做的一个校区先生人数也比较多了,然后我们在这个校区相邻的一个区域又做了一个新的校区,有一些先生就会从原先的校区流向新的校区,这样就会使原来学校的人数增加一些,原来学校的校长和教员会遭到一些这样的打击。
所以我觉得多学科的分校形式有不少弊端。
多学科事业部形式:





去年夏天末尾,我们末尾采用事业部形式,废弃了分校经济核算的制度,成本核算按教研组走,支出减成本,房租宣传行政人员的成本按业绩的比例分摊,这么做的益处是教研组有一定比例的利润分红,他们培训教员的动力会大很多,而且也留意浪费人力,假设有必要的话也情愿两三个校区共用一个教员,各事业部会本人出些奖励政策去鼓舞教员在新校区上课,或许新校区上一天,老校区上一天,这样大家觉得愈加公允。
事业部形式,分校的招生会弱些,需求总部增强管理,市场型的学校一定不适宜,单学科的学校也没有必要,但是对我们多学科,教学口碑型中低单价的学校还比较适宜,这种形式我们阅历了暑假春季暑假春季的四轮报名,目前状况良好。
在转型的进程中,特别要留意的是必须做好原来分校校长的思想任务,假设没有他们的支持会很费事。



制度的变革,必须十分慎重,需求和大家讨论,听取大家的意见,必要时也要做出退让。
学校的组织架构设计,要依据本人的状况来选择,并且随着学校业务的开展做调整,配合与之相顺应的绩效考核,才能发扬员工的积极性,提升学校的运营效率。

本文来源:腾跃校长社区 作者:常筠 如有侵权,请尽快私信我们,我们将予以删除。
俊浪费俊u 发表于 2021-1-14 09:53:28 | 显示全部楼层
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1900_后 发表于 2021-1-14 09:53:52 | 显示全部楼层
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奥运传递者镭 发表于 2021-1-14 09:54:52 | 显示全部楼层
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搞事翻 发表于 2021-1-14 09:55:04 | 显示全部楼层
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