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开展型房企,运营效率提升20招

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尘埃384 发表于 2021-1-17 15:25:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:博志成地产观



一位十强房企运营官曾说,行业利润越差,运营官的位置就越高。

随着房地产调控态势的不断趋严,行业红利的不断消逝,房企们纷繁觉失掉,规模增长越来越难,运营风险越来越大,利润越来越少。为了提升企业的运营才能,越来越多的房地产企业末尾关注运营效率的提升,向外部要效益。

大型房企大多运营功底深沉,优势清楚。但关于开展中的中小房企来说,由于运营理念不正确、外部运营管理不标准、人才体系缺失等一系列缘由,并没有练就出可以保命的运营内功,时辰处于生死存亡的阶段。

中小房企终究如何提升本身运营效率,让战略在运营上顺拖拉地?且听地产黄老邪细细道来。

开展型房企,成功途径剖析

运营终究在一家房企的开展中扮演何种角色?提升运营效率能为企业带来哪些收益?首先要从全局的角度,剖析开展型房企的成功途径。地产黄老邪以为,一家开展型房企的想要取得成功,必须关注以下六个重点。

一、战略牵引

一家开展型房企想要取得成功,首先,必需要有成功导向的战略牵引。由于在房地产行业开展的当下,微观经济正处于VUCA时代,整个行业也处于VUCA时代,销售市场、土地市场都具有一定的不确定性。在这种时代下,企业对房地产行业结构的研讨,以及抓结构性时机与节拍性时机的功夫就显得格外重要。

假设战略方向出现错误,就会招致企业的整个规划节拍出现成绩,想要成功就是难上加难。尤其是如今的房地产行业进入了低容错率时代,一个战略性错误就足以要命。

二、投融驱动

其次,投融驱动也十分重要。房地产行业是政策牵引,资源驱动的类金融行业,资源指的就是指钱、地、人,投融是关于钱与地的范围,因此投融驱动也可以叫做资源驱动。投融上的创新力与竞争力,会快速驱动整个企业的快速开展。

营销拉动也是决议着一家房企能否成功的重点,房子卖不出去,都是白搭。一城一策的调控政策,带来的结果就是销售市场的超级分化,不同等级城市的市场表现千差万别,甚至同一等级的不同城市的房地产市场表现也有着特别大的差异。

三、营销拉动

这种市场情势下,营销拉动就显得十分重要。投融力强但营销力弱的企业,就是堕入到低周转之中,占压大量的资金,甚至崩断现金流链条。营销力强但投融力弱的企业,就容易丧失时机。因此作为房企来说,不止要有足够的营销力,投融拉动与营销驱动的彼此平衡也十分重要。

四、运营联动

投融驱动与营销拉动的中间,需求运营将各专业联动起来,这样才能是构成真正的投融驱动力与营销拉动力,使整个链条快速转动。

五、才能保障

一家房企的组织才能大概包含5个方面。

第一种才能是文明与品牌。企业竞争开展到最后,其实就是文明的竞争,优质的外部企业文明让企业取得持久的竞争力,对外的企业文明可以让产品具有溢价,取得客户口碑,决议了企业开展的可持续性,因此文明与品牌这种组织才能是企业安康开展的重要的保障。

第二种才能是体系与机制,大多指的是竞争机制和鼓舞机制,企业组织才能的强弱也体如今体系与机制上。

第三种才能是标准化与创新。近些年很多企业都在注重产品、效劳、管理、运营等各专业的标准化,由于标准化可以波动质量,确保任务的进度,构成支持高周转的重要基础。不过企业仅仅有标准化是不够的,还要具有创新才能,标准化和创新兼容的才能,是组织才能表现的一个重要方面,也是房地产企业稳健快速开展的基本保障。

第四种才能是资源与团队。这方面的才能包括产业资源、土地资源、资金资源、乙方资源等各种资源数量与质量,以及团队能否能支撑投融驱动、运营联动、营销拉动整个链条的快速运转。

第五种才能是竞争与协作。关于中小企业来讲,协作是做强做大的必由之路,必须学会与各种各样类型的企业既协作又竞争,竞合的才能也是组织才能的重要方面。在博志成成立后十多年的时间里,每一年都会辅导大量的开展型中小房企研讨战略、规划途径,其中很多企业仰仗着与同行的协作才能,尤其是与国有企业的协作才能完成成功。

六、风控托底

房地产行业毕竟是一个高风险高收益的行业,尤其是内行业进入到低容错、利润率持续下滑、超级分化的时代,企业的风险管控才能是开展型房企完成成功的必备才能。

在三道红线以及疫情的的双重影响之下,房地产行业越来越朝着制造业的靠拢,而不是像过去一样,只需拿到地都能成功。开展型的房地产企业只要具有弱小内功,才能在成功的途径上走的既稳健又快速。

房企运营的本质:资源相对价值和时间价值的最大化

地产黄老邪以为,房企运营的本质是“资源相对价值和时间价值的最大化”,这句话也概括出了运营的基本目的。想要完成这些价值的最大化,运营首先要有导向,运营的导向可以分为三种。

第一、战略导向。假设企业的战略是快速做大规模,就必须走高周转之路,就必须将运营对准高周转的目的,就必须完成自有资金时间价值的最大化。

第二、客户导向。客户导向为客户创造价值,使公司生命力顽强,可持续地开展。这个时分运营的重点就是质量,同时统筹企业自有资金时间价值的相对最大化。

第三、 竞争导向。依据竞争对手的策略,倒逼本身策略的创新。

以上三个运营的导向,没有对错之分,只不过企业要依据本身特点与开展阶段将其明白。

明白运营导向之后,就要末尾发扬运营的协同才能。经过各专业的横向协同,当下与未来协同,只要经过这种横纵向的协同,才能加快单项目的开发进度与多项目的协同周转速度,以完成资源相对价值和时间价值的最大化。

房企运营协同之后,接上去要关注的是人、体系、资源的相互婚配。

地产黄老邪经过调研大量房企发现,某些企业的运营效率并不低,但是次要是由于人在卖力,体系的作用并没有被发扬出来。这种状况在企业规模较小的时分是没有成绩的,但是当企业规模稍大一些,依旧靠人来卖力的话,很难高运营效率的可持续性。也有一部分企业靠体系完成了高的运营效率,但是重度依赖僵化的体系而不去关注人才的成长,运营效率也会渐渐下降。

又比如一家小房企从碧桂园招了一批人做高周转,但企业的拿地手腕次要是勾地,高周转项目少,企业的体系又不是高周转体系,这也是不婚配的。三者之间的不婚配就会形成运营效率的下降,因此企业想要提升运营效率,一定要从人、体系、资源的角度去寻觅成绩与瓶颈并着手打破,才能提升运营效率。

导向、协同、婚配的目的,还是要创造运营价值。每家企业对运营价值的定位是不一样的,关于一些企业来说,大量的可用的重复运用的现金流就是价值;而关于另外一些企业来说,高利润率就是运营价值。

不过地产黄老邪以为,关于小型房企来说应快速做大规模,因此运营的价值应当是现金流的价值。关于中型房企来说,运营要去平衡企业的开展速度以及盈利才能,而关于大型房企来说,盈利才能则在运营中占了主导位置,考究的更多的是多产业并进,搭建起本人的生态系统。

开展型房企七大常见运营成绩

在长期为诸多房企提供深度咨询与培训效劳的进程中,博志成及地产黄老邪对中小房地产企业开展中所遇到的成绩十分了解。十几年来经过察看中小房企运营范围的任务,地产黄老邪总结出了房地产企业在运营范围常见的七大成绩。

一、没有运营。很多的开展型房企,也就是中小企业基本就没有运营,甚至都没有运营的概念,只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累,包括总经理甚至包括董事长。深化研讨就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。

很多的企业没有运营部门,甚至也没一个运营的岗位,老板就是一切项目的项目总,也是运营总,甚至还是产品总、成本总,谈不上运营。这种企业不是开展不起来,就是顶着高风险硬着头皮去开展。

二、把方案管理应作运营的全部。从项目层面来说,方案管理更多指的是进度管理。无法处理质量、成本、进度三者之间的平衡与矛盾,因此单纯的方案管理基本不是运营的全部。当项目的进度、成本、质量三者之间出现矛盾需求平衡与取舍的时分,就是运营发扬价值的时分。

比如说现金流型项目,保进度毫无疑问是第一位的;质量型项目或利润型项目保成本或保质量是第一位的;假设是品牌型项目,大概率是将保质量放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一同来做的决策。

在多项目层面下去说,每一个项目之间的沟通、平衡与协调,都不是方案管理可以处理的,都需求运营来出马。

在专业条线层面下去讲,招采、成本、工程、设计出发点各不相反。假设是方案管理来统筹的话,随意一个部门的一个借口,就能使方案产生变化,进而使整个单项目的现金流曲线产生变化,进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生严重变化,峰值与低谷变得不可预测,随时都有能够出现严重的现金流的风险,或许是大量资金闲置,得不到有效应用。

三、运营仅仅停留在项目层面。这种状况表如今运营没有上升到多项目的协同层面,更没有上升到投融产销打通的运营层面,没有从公司全体资金运用效率更高的角度,来看待每一个项目的成本、建造标准、定价,销售策略。这就能够形成单项目销售不错,但公司全体资金运用效率低的成绩。

四、运营仅仅停留在业务层面。很多公司的运营仅仅停留在业务层面,没有上升到运营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据,不能从这些数据之间发现运营成绩,更别说将运营上升到战略层面。

战略运营要去思索公司的开展速度、运营质量和风险三者之间的平衡,倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡,然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。

五、仅仅依托人来做运营。在企业项目较少时,仅仅依托人来运营能满足需求。但当企业规模增大,项目增多的时分,本身的人才培育跟不上,外部人才又难以短时间融入的时分,就需求标准化的运营体系来辅佐了。

不同开展阶段的房企,体系发扬的作用不一样。作为小型房企来说,运营体系不需求太复杂,复杂粗暴的体系是最有效的,运营还是以人为主,体系为辅;当企业项目城市超过三个,数量超过十个的时分,需求转换到人与体系并重的阶段;当企业规模达到100亿后,体系机制的作用要大于人的作用,这时分人只是体系外面的一颗螺丝钉。

因此开展型的房企在不同的开展阶段,一定要及时的去迭代运营观念与思绪。

六、运营体系僵化。一些中小房企的运营仅仅依托僵化的体系,并且这集体系是脱离人而存在的。

如很多中小企业乐于自创碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系,但团队并没有才能去运用这些体系,或许团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大成绩,体系与人不婚配也会出大成绩。

七、没有全员运营思想。一些房企运营做的好的时分,老板用力表扬运营部,当运营做的不好的时分,老板用力骂运营部,似乎运营做的不好,单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思想。

所谓的全员运营,就是每一个专业条线不同的层级都在做运营任务。关于一家公司来讲,老板应是首席运营官,总裁是第二运营官;关于城市公司来讲,城市公司的一把手是城市公司的首席运营官,大家都是运营者。

运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、亲密配合,这才是一个残缺的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权利做到整合与沟通协调。
二十条要点提升开展型房企运营效率

以下是地产黄老邪针对开展型房企运营中遇到的实践成绩,提出的二十招破解招数。

一、具有正确的运营观念与理念

如了解全员运营是运营的关键,正确了解高周转。不要以为快收盘、快销售、快回款就是高周转,项目层面的高周转应从投资与城市选择末尾。从公司层面来讲,代建、管理输入、品牌输入协作,小股操盘并表都是高周转。从成本角度来讲,不能再持续运用低价中标的理念。

因此作为企业,一定要静态更新本人的观念与理念,假设这些支撑,谈高周转,谈运营效率提升都是缺少基础的。

二、停止行业研讨

遗憾的是大部分开展型房企关于行业没有本人的判别才能,随声附和。大企业一说活上去,就吓得不敢拿地,战略收缩。

企业需求认清的是,地产行业依然是一个十几万亿的大行业,依然具有很多时机。但如今时机不是摆在台面上的,而是需求去经过把握节拍,优化结构去寻觅的。

所谓节拍次要是指拿地的节拍和销售的节拍,并且这两种节拍要无机的婚配。然后把握好进入城市的机遇,拿地的机遇,有规划的套路,这些都是需求行业研讨才能失掉的成果,做到这些,企业就曾经成功了70%。

假设你没有这些在不该拿地的时分拿了低价地,该拿地的时分又不敢出手,节拍与结构全是乱的,企业再怎样努力,运营效率也是低的。所以关于开展型的中小房地产企业来讲,必需要增强对行业的研讨,对城市的深度研判,该出手要出手,这才是运营效率提升的源头,运营的基本。

三、具有战略定力

一些房企时而要深耕、时而要扩张、时而要持续做住宅、时而想要做养老,没有战略定力。这就会招致企业的资源配置、当下与未来的系统出现混乱,运营也就跟着混乱了。关于开展型的中小房地产企业来说,是经不起战略摇晃的。

四、产业协同

有一些企业虽然是开展型的中小房地产企业,但是曾经拥有多产业了,如住宅、大批的商业、一般项目的文旅、景观公司、修建公司。但由于没有做到多产业协同,招致资源被联系,没有产生合力,反而起到了负面作用。

又如本人的修建公司做的很烂的时分,照旧强迫本人的开发公司来运用,而不去地下招标。这种状况都会形成主业与副业的本末倒置。

五、区域规划

良好的区域规划能从源头上就确保高运营效率,蹩脚的区域规划会从源头上制约运营效率。如若城市研判出现失误,在一个只具有短期价值的城市深耕,就会压制大量的资金,甚至会血本无归。

此外,企业还要平衡好深耕与扩张的关系。在一城一策的情势下,要学会将鸡蛋放在多个篮子之中,分散风险,而不是局限在一个区域之中。

六、做好滚动的三年运营规划

滚动的三年运营规划是发现运营成绩、提高运营效率的一集体系、工具。滚动的三年运营规划是经过多项目、多年的平衡与协同,降低或推后公司资金峰值,并倒逼单项目的运营节拍,以提高公司自有资金的相对价值和时间价值。

滚动的三年运营规划也可以打通企业的投融产销,企业为了完成目的,对投资规模停止规划;为了完成投资,对融资规模停止规划,并且对回款停止规划。

七、集约化运用资金,树立资金池

在做好运营规划的基础上,企业可以尝试着去集约化的运用资金,树立资金池。将有限的资金集约化运用,发扬最大的价值,在最关键的点上出手。规模越大的企业,树立资金池越有利。

八、形式创新

运营效率可以从形式创新下去提高。由于房企的杠杆分为三种,财务型杠杆、协作型杠杆以及外部运营杠杆。房企可以经过收并购做并购杠杆,经过协作做协作杠杆,此外代建、品牌与管理的输入都可以看做是形式创新。

经过这些形式的创新来缩小自有资金的杠杆,强化自有资金的周转速度,就可以经过形式创新来提高运营效率。

九、贯串投融产销

投融的驱动、营销的拉动、运营的中间的联动,三者缺一不可。假设投资才能强,营销才能弱,企业的现金流会出现成绩;营销才能强,投资才能弱,企业会丧失开展时机;运营联动才能弱,会倒逼投资才能与运营才能的下降。

三者之间的相互平衡,既不会糜费开展时机,又可以据守风险。但有时需求牺牲掉某个项目的利润率才能完成。

十、标准化

标准化是提高运营效率的一个重要的基础,房企需求树立产品与效劳、运营、成本、招采、营销、物业的标准化。

但大部分中小房企没有产品标准化概念,或许担心标准化后不能满足特性化需求。需求明白的是,产品标准化不意味着百分之百的标准化,在一二级敏感点上可以做特性化创新,其他敏感点可以做标准化降低成本,加快速度。或许先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化,然后在其他模块渐渐推行标准化。

此外比如投资形式的标准化、与国有企业或民营企业协作形式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高本身的运营效率。

十一、战略协作

标准化最终要落实到乙方、供应商等各种各样的协作同伴身上,有了他们的配合,房企的标准化才能在资源端成功落地,但这恰恰是大部分开展型房企运营进程中的最大短板。偏爱低价中标是不对的,中小房企一定要有弱小的战略协作同伴来支撑本人的快速开展。

十二、体系优化

体系指的是业务体系和管理体系,体系优化有两个办法:前置并行,简化下放。

前置并行指的是本来应该前面做的事,放在前面来做,或许与其他任务一同来做。以提高效率,提早发现成绩。如土地刚拿上去的时分,方案就曾经定好了。又如景观单位与修建单位一同设计进场,就叫做并行。

此外一些任务该简化就简化,该下放就下放。随着规模的越来越大,企业中层的才能越来越强,高层可以将相关决策权逐渐下放。

十三、提高决策效率

决策效率包含着决策的速度与质量两方面的内容。“成绩出在前三排,根子就在主席台”,关于企业的中高层,尤其是总裁以及董事长,应提升强化本身的决策才能,首先要具有算账的思想。

某些企业让几百亩地晒了半年的太阳,或许为了一个户型方案重复折腾半个月。这些都会招致现金流回正周期拉长,形成损失。因此决策效率是制约企业运营效率提升的关键点。

十四、提升专业才能

专业才能十分重要。如营销不必多说,是企业成功重要的拉力。内行业曾经进入到低利润率的时代的节点上,成本控制才能强的企业,就能拿其他企业算不过去账的项目。弱小的成本优化才能也能为销售定价环节争取更多的空间,这都有利于运营效率的提升。

十五、文明与团队

很多中小企业,上下一团和气。老板十分兽性化甚至人情化,不忍心去清退才能有成绩的下属,制定目的时保守得一塌懵懂,处理成绩时又相互推诿,团队缺少狼性,这就没有办法谈运营效率的提升。

也有一些企业没有做到祖先后事,不愿去破费成本组织一团体员数量充足、质量靠谱的团队,只会算小账,不会算大账,这种企业是永远开展不起来的。

十六、健全外部竞争机制、考核鼓舞机制

一个企业的尊严来自于业绩,一个职业经理人的尊严也来源于业绩。但有时分人的潜力是在竞争才能迸收回来的,大锅饭也不会激起员工的潜力。

企业应经过外部竞争、考核鼓舞机制,将员工队伍的进取心激起出来,将责任压力传递下去,才会真正从基本上去提升企业运营的效率。

十七、信息化和数字化

有一些企业的信息管理十分混乱。异样一个数据,部门与部门都会出现出入。连数字化、信息化基础都没有。

随着企业规模的扩张、项目数量的不断增多,外部环境的不确定性增强,企业需求不断去完善本人的信息化与数字化系统,但不必追求一步到位,可以随着开展按部就班。

十八、快速反响、执行力

假设事事按部就班,当环境有了突发性变化,或许是竞争对手有了新举措,都需求快速反响以及执行力去应对。

十九、公共关系

房地产行业是政策牵引,资源驱动的类金融行业,资源次要是钱、地、人。钱、地等资源掌握在金融机构与政府的手上,意味着企业必须与相关机构与人员停止亲密的沟通互动,这就是对公共关系的维护。维护公共关系也包括维护企业与业主、乙方的关系。

好的公共关系能确保企业以更快的速度获取更大数量的优质资源。但需求明白的是,维护公共关系与请客送礼是两回事。

二十、复盘与对标

复盘与对标是提高房地产企业运营效率的两个优质工具。经过复盘不断的去发现成绩,找到瓶颈并着手打破;经过对标不断去学习行业里最先进的做法,提升和优化本身的才能,都能提升本身的运营效率。
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