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所属分类: 站务管理 课程案例

实操案例丨自助餐厅,月营收从0到50万的转变

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北府老谢硬 发表于 2021-2-2 12:58:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:人人都是产品经理

笔者受邀为一家行将停业的牛扒自助餐厅制定一份营销策划方案。在短短的30天内,笔者经过对周边商圈做调研和对该餐厅的本身团队以及技术设备的勘察,将存在的成绩逐一处理,最终成功地协助这家店的运营进入良性轨道。



一家人均消费59元的自助餐厅,距分停业不到12天,其产品、团队和管理都存在严重的基因缺陷,战前注定要失败。

但是,却在短短30天内,完成华美转身,成功地进入了良性轨道——有了辉煌的业就,良好的声誉,扎实的团队和完善的运营体系…

明天给大家带来的是我们团队亲临现场,亲身操作的一个餐饮品牌营销案例。

文章有些长,但你若读完定播种颇丰,深度好文!

一、发现“患病”餐厅


去年8月底,应一位朋友的约请,去贵阳旅游。然后被告知他朋友行将停业一家牛趴自助餐厅,央求我帮忙制定一份营销策划方案(满满的套路啊!)。

我是8月28日到店,他们方案9月9日停业。

在那我做了一个基本的商业调研,基本状况如下:

这是一个贵阳成熟的二线商圈,名叫世纪金阳购物中心。商圈住宅周边3公里人口约15万左右,整个购物中心大约有30余家餐厅。

有五个同质化的竞争对手:一家烤肉自助效劳、一家相反的牛扒自助效劳、两家火锅自助效劳,还一家以果木牛扒为主打的单点中餐厅。

他这家店呢,次要规划以明档的牛扒为主,寿司、披萨为辅,同时还配有小海鲜、贵阳风味菜、小吃凉菜甜品点心等,人均消费59元。整个餐厅380平,140个餐位,工业装修作风,Slogan是“百老汇自助效劳”。租金水电分摊等约60万支出,员工28人,加上一切人员工资等各种摊销上去在13万多。

当我在美团上深究数据,做进一步调查时,我发现这些自助餐厅不断都是钩心斗角打价钱战。这是虚伪的昌盛,赚不赚钱老板心里比谁都很清楚。他们中的许多家甚至在半夜,把原来的价钱从50多降到30多。

经过计算其客流量和单价发现,整个商圈的许多商铺都处于盈余形状,每天坐满加翻台的店不超过5家。

再摸查门店本身外部,我发现整个队伍就是一群娃娃兵——厨房里有17团体,其中11人刚初中毕业进入社会。毫不夸张地说,绝大少数在厨房里都没有动过刀,而其他6团体所谓的技术娴熟,最高工资只要2800一个月。

老板的意思是 ,他只需求找一个专业的经理,由于他的产品不需求技术,就完全可以做到标准化。并且派了这些娃娃兵去其别人的店铺里学习了一个多星期。

我这人就嘴贱,忍不住直截了当地说:“什么营销方案都不用做,做了都是鸭子孵小鸡——白忙活,你这家店完全做不起来。”

二、“病患”诊断

1. 品效低


常规操作来讲:自助餐厅产品品类越多,优势就越大。

自助餐厅往往很多都触及一两百个种类,很多产品都需求深度技术加工。它不像火锅,一个锅底打天下,它是每个档口都需求一个能扛旗的技术人员啊!这些牛扒、寿司、披萨、热菜等出品都如此考究高标准,不是你想的随意找个初中毕业生学一礼拜就能标准化上桌的。

2. 人效低


公司30多名员工,每天没有技艺培训,只是唱歌跳舞,本末倒置。

顾客进门不是用唱歌跳舞就能接待的。没有制度,没有标准,没有分工,没有定责,一群散漫的新兵蛋子,如何打赢这场仗?

3. 评效低


与其别人的自助餐厅相比,380平的自助餐厅面积本身更小,相应的自助餐种类也更少。140个餐位都是4人座——来8位顾客还不能坐一同,得分两张桌子,来两人还糜费,整个前厅的规划资源就是大大地被糜费。

依据70%的座位率,即使140个座位坐满了,也只能接待100人。不打折的状况下,单价59元,营业额只要5900元。不管这个商圈生意多好,绝大少数商铺半夜都有几张桌子,这是商圈属性和消费习气的成绩。

就算自助餐的毛利顶天了也就45%-50%。而你的固定摊销额超过13万,所以这家店的月营业额必须超过28万,才能达到持平线,更不用说折扣了。换句话说,每天必须超过9000元营业额,才能确保成本。

而且即使你不打、不促销、原价销售,半夜做个一两千是常态。这样到了早晨,即使坐满也还要翻台,只要翻到9000左右才勉强持平。

整个商圈能坐满翻台的也就5、6家,凭什么你以为你是这5家里的一家,而不是其他30多家里的一家呢?

大哥,有自信是坏事,但你也要学会算账啊!

况且,这个商圈的自助餐曾经是一片红海市场。你贸然冲出去抢蛋糕,从产品、阅历、团队到品牌,你的商铺简直没有中心竞争力。拿小米加步枪,去战飞机和坦克,这仗怎样打?

假设你停业后没有生意,那么大家都会来稀释这个市场的客户资源,一同耗。假设你有生意,其他几个竞争者就会反扑你。到最后除了价钱战,你还能做什么?换位思索下,假设别人来抢你的蛋糕,你会坐以待毙吗?

更重要的是,竞争对手的商铺,从产品线到团队波动成熟磨合,到老客户的沉淀,都比你高出两个段位,你凭什么要打破桎梏?

你这明摆着是未战先败啊!

从消费者的角度来看,你必须给他们一个购置的理由——这里有五六家自助餐,他们凭什么选择你,为什么不是别人?是种类更多?吃得更好?环境更好?有特征?更便宜?

你没有,什么都没有。

所以,消费者也不是非你不可啊!

老板听了这话,直冒冷汗,把我拉到一边。他通知我,他在做餐饮的路上曾经投入了400多万,不断用工程利润款停止补贴。此外,他的财务十分紧张。这家店铺可以说是他的救命稻草,要我一定要想办法帮帮他,特地倒了一肚子苦水等等。

我事先真的是欲罢不能,不知道该怎样处理,由于时间太紧,并且我还有其他的任务方案。无私点说,如此顺手的案子,很容易砸了本人的招牌,但那时我不知道怎样拒绝,或许说不忍心拒绝,又或许是老板的这份真诚打动了我。

三、开出药方


迎难而上呗,作为营销策划者,越困难便越具应战性。这是一种信仰。

但我也只能说尽力,由于时间真实是太紧了,我也没有点石成金的本事啊!

重新梳理这些混乱的信息和数据,我的思想也末尾堕入两难的境地——商圈是固定的,商铺固定的,装修是固定的,品类是固定的,就连标志和VI也都是固定的。

设备都已就位,团队也动不了,而且约请函曾经收回:9月9日停业。时间如此紧迫,我也不知所措。

他之前的中心诉求slogan——百老汇自助美食,显然没有任何辨识度,只是传达了这是一家叫百老汇的普通自助餐厅。而且牛扒这个品类,在这个商圈里也没有优势,由于曾经有两家老司机了。即使如今从自助餐品类中再细分出另一个新的产品卖点,构成差异化,也没有太大的区分空间,由于它曾经是一片红海了。

关于消费者而言,也没有太大的辨识度,无非是在原有市场的基础上多了一个选择而已。

如何打破封锁,构成差异?如何定位?如何引导和激起消费者的购置愿望?如何还击?这些成为我任务出发的中心打破点。

在中国有句老话叫做:船到桥头自然直。

经过一夜的梳理,我终于从大量的数据和信息中找到了庞大的需求差异:虽然这些自助餐在品类上是不同的,但它们的最高定位只要59元。许多价钱战都曾经打到了40多元一位,所以我大胆地把价钱直接定位到88元。

为什么?

第一,整个商圈生意最好的这俩家店客单价都在 80 到 100 以上。 毫无疑问,阐明这个商圈是有这个消费才能的。

第二,我曾在我的私房课中讲到,绝大少数群众支持的,我们要举双手支持;绝大少数群众支持的,我们要无条件支持。

这有点偏激,但真理确实只掌握在少数人手里。很多人在定位时没有详细的数据调研,为了细分客户需求,都是基于觉得做出决策,会倾向于选择安全的中间。由于设置高,担心客户不能承受,担心餐饮场景和阅历与团队不能婚配;设置低,则没有利润。所以就一窝蜂地都卖4、50。由于这样的定价能给他们带来安全感。

但是没有人思索过,消费晋级后,如何让消费者真正买点好的?

绝大少数消费者都情愿花钱买更有价值的产品。反而,定价50多的自助餐厅,价钱在那,成本也在那,出质量量还在那。一定会有一部分人群的需求得不到满足,所以构成价值差异化之后:
    可以迅速满足绝大少数用户未被满足的“如何买点更好?”的需求。 在稳固本人市场的前提下,逐渐蚕食竞争对手的客群。 扩展自助餐品类的市场(以前中低,如今有高中低),并且十分高效地挤兑竞争对手。

为什么?

人的物质需求是有限的,但人的愿望是有限的。即使你常常吃便宜的自助餐,但总抱有对美妙生活的向往吧,只是多花个二三十元,谁不情愿去尝试下呢?

异样你也能感同身受,当你穿过1000块的衣服时,再穿回100的,你会觉得浑身舒服。当你用过苹果后,你也看不上几百块的小米了。由于这时,人的愿望被缩小了。吃过更低价、更有逼格的自助餐,假设不是真囊中羞怯,那就不会再回去吃便宜的自助餐了,冤枉不了这张被愿望缩小了的嘴巴。

所以只要这样做了,我们才能成为独一可以蚕食竞争对手客户而且不会被他们攻击的人。

这就是低价打败低价的道理,这也是消费晋级的必然结果。除非我们本人的产品和体验太差,支撑不了这么高的价钱。

第三,在自助餐范围,过去消费者在品类上存在选择冲突——也就是说,他们通常在选择是吃烧烤自助、牛扒自助还是火锅自助、中餐自助等等下面纠结。

如今出现了新的选择冲突:价值冲突——究竟是吃点好的,还是吃点普通的呢?

假设他们想带着女朋友来,或许请好朋友来,不出不测都会直奔我们而来。他们的消费观和目的受众是不同的。有了护城河,其别人就无能为力了,由于商铺降价很容易,傻子都会,但涨价很难。

这叫错开原有竞争对标,首创蓝海。

第四,有条件要上,没条件,创造条件也要上。本来59元的客单价必将死去,即使每天满都是赔钱,更别提能否坐满,到了最后只要价钱战,没有利润,哪来效劳?只能在恶性循环的错误路途上愈行愈远。

第五,食品安全成绩,低端的自助餐厅质量并不能保证,消费者都知道,就不细说了。

接上去,数以万计的脑细胞被烧死,一个新的口号终于被我提了出来——“环球美食自助餐厅”。

为什么?

首先,Slogan是一家餐厅的中心价值表现,是餐厅肉体卖点的呈现。这是餐厅的品牌诉求,是希望可以引导消费者的购置愿望,并惹起消费者的共鸣。之所以提炼这个句子,是由于大城市吃土,小城市吃洋。在那个特定的商圈,洞察到消费者的消费观念,我以为这个口号可以激起一部分消费者的猎奇心和购置欲。

换言之,它可以婚配88元价钱的价值感、区分竞争对手的品牌标志。并且诠释了现有明档产品线的诉求、牛排、披萨、寿司等需求,由于它可以包装成法式牛排、意大利披萨、日本寿司等。后来,又陆续添加了一些韩国泡菜、泰国咖喱等产品线。

我以前写了一篇文章来阐述:什么是价值感?这叫做价值感。在大陆之外,穿着洋外套的,消费者都觉得有价值感——比如日韩的化装品,欧美的服饰等等。

接上去,我又花了一夜时间在某宝添置了一大批异国文明软装和国旗,由于环球文明和场景必须婚配。然后选择了一些矮小的自助餐具,由于价值感和视觉感要相婚配,某宝总共破费了1万多。

这么一套走上去,也可以说是洗心革面,鸟枪换炮了。

然后制定了出品标准、制造工艺和饮食文明,由于价值观念和仪式感要婚配。再切掉了原有的贵阳本地食品消费线,换成了港澳小炒。毕竟吃本地菜满大街都是,不会到你这边来吃,自助餐是先过眼睛关,再过嘴巴关。在这个关键点上,本地菜没有面值。

低价钱必须婚配低价值。低价钱代表两个极端,一个是愤怒感,另一个是幸福感。

并且,最重要的是:如何让这个团队,以产品的方式输入这种价值感,并在短时间内落地。

我2号扛起这面旗子,9号停业,然后末尾一个接一个地布置落地任务。技术这一块基本就是一团糟,一切人压根都没有技术。

老板的意思是真实不行就晚一周停业,不想让我承受这么大的压力。但我又何尝不明白作为老板,假设他不能在9号停业,他该如何向他的亲戚、朋友和股东交代。我答复他:9号试营业,我们每天限量接待100人,然后停止产品测试。调动一切可以调动的资源,我再制定以留存客户口碑为目的的运营方针。

你要知道,关于一家新餐馆,假设体验不好,消费者只会给你一个时机。所以,我们一切的任务都必须集中在“如何给客户带来惊喜?”下面。

我允许一切的员工都犯错误,但不能犯低级的错误,不能犯异样的错误。更不能明知道产品有能够出错,还要心存幸运上自助台。出去一桌,我们就要超出他的希冀值,技术不够食材来凑。

一切的原材料必需要好——简直一切的食材原料都晋级了标准。更多的是海鲜,我团体亲身担任产品总监,严厉质量管控,一切的产品首先过他们本人那一关,然后再过我这一关。试营业这几天,从其他酒店借来了两名中餐厨师,从河北调来一名牛扒师厨师。

然后,在保持口碑的前提下,拉链团队在调整外部团队、调整产品方面,为定岗、定责、定物和定出品等树立一套标准同时成长。只要树立完备的体系,才能逐渐走上正轨。每天,都是在超负荷地和时间赛跑,虽然很累,但充实有成就感。

四、停止治疗

1. 炒掉店长


接手第一件事,就是炒掉店长。

为什么?

当我问他:为什么要花两个月的时间招聘和培训,才带出这样的一个团队?他的答复是为老板省钱。我问他为什么总要拖延打折来完成一些事情,他总有千般理由。我问他关于他的指导才能,他的答复是他有五年餐饮店长的阅历。而当我再三清查责任的时分,他才老实交代,以前没做过自助餐。

我做事是以结果导向为准绳,等不到停业后了,立马下刀,一刻不留。

我的理由是:
    你不是给老板省钱, 你是给老板省命。 你不是有五年的店长阅历, 你是一个阅历用了五年, 并且还一身老兵油子习性。 遇到什么事, 脑子里第一不是想办法,而是推脱找理由。这点担当都没有,怎样扛起这家店。 没有金刚钻就别揽瓷器活, 我要的是结果,是效率,是执行力。这就是我常常说的,兵熊熊一个,将熊熊一窝。


2. 一天三小会,两天一大会


停业前两天,我带了7、8名中心团队成员去了贵阳市一个大商业圈的自助餐厅停止了体验:

一是由于急于停业,没有标准培训,所以想让他们想要有一种代入感,有一种认知标准。

很多管理者发现很多任务难以落地,其中一个最大的缘由就是:在执行进程中没有代入看法。

下面的人都没有做过自助餐,他们不知道怎样做才算干得好或许不好。我不能讲道理,没人情愿听大道理。只能身临其境,感同身受,添加体验,才是最好的学习进程。

二来也算是收买人心。

去的时分,给大家布置了一个作业:当你们吃完后,你们必须挑出这家自助餐厅的优点和缺陷。美其名曰,培育你们的指导力和洞察力。

于是7、8团体洋洋洒洒挑了三四十条,简直把这家店说的一文不值。我安排了人专门录音,然后把说话内容翻译过去。

这家店其实生意不错,美团的排名也很高,每天早晨他们都要排队。所以,我也让他们可以再谈谈这家店做得好的点,置信可以学到很多东西。然后我们又围着这个店翻了一圈,憋了良久,七八团体也就憋出五六条。我看真实也憋不出什么,就鸣金出兵了。

试营业后的第三天,召集一切人拿着本子闭会,然后就一个一个地末尾打脸了。已所不欲,勿施于人嘛。既然你们都知道,从顾客的角度来看成绩——说人家这店这也不好,那也不好。那你们本人如今做成这个样子,对得起本人嘛?一大群人低着头红着脸。

各位看官,我并没有想让他们为难的意思。由于我本身也是从基层做起,很了解他们的处境和困难。但站在我的角度,我需求对结果担任。假设我不能迅速凝聚人心,拉练起一个有战役肉体的团队,即使我有三头六臂来也收拾不了这个烂摊子呀。

从一对一的交心到一天三小会,两天一大会,这样一个月上去,他们恨我,怕我,到服我,敬我。

一团体的潜力是有限的,一群人的潜力是可怕的。许多员工从早上9点到早晨10点都积极抢活干。他们中的许多人都匆忙下班,做好本人的任务,同时尽力协助其他员工,很快构成了勾搭、互助和上进学习的企业文明。

这就是我常常说的:“要我干”和“我要干”存在着大相径庭。

3. 选了一个最不起眼的厨师


选厨师长,老板一口吻给我找了五六批厨师,一批一批试菜,我力排众议从外面挑选了一个最不起眼的厨师。

这个复杂说一下吧,从我手上用过的厨师和经理不下200余人。我的直觉通知我,用这个厨师不会错,由于他十分傲。十分傲的人,要么真是脱颖而出,要么就是很傻逼。很清楚,他属于前者。下面也提到,我做事以结果为导向,把后厨管好,产品线波动好,是厨师长的职责所在。这年头笑里藏刀的人太多,听了能让老板耳朵怀孕,但着实也是稻草一根,风一吹就散了。

果真,他没有让我绝望,带出了一批精兵强将——把厨房从17人精减至12人,出质量量立马大幅提高,而且人员成本还降低了。

这就是我说的:你要下田耕地,要找一头牛,不要试着去培育一只猪。很多时分人对了,做什么都对。

4. 死磕出品


在试营业初期,寿司的成绩十分令人头痛。

寿司一切人都不会做,也不会调醋,出质量量很差,又丑又难吃。现有的厨师也都只是学了一点皮毛,整个厨房都处理不了这个成绩。但是一时半刻还真找不到好的寿司徒弟。

有成绩总是需求处理。后来,我一家一家去买着吃。后来,我是想集百家之长,买回来大家研讨下。后来,当我吃到第五家时,我吃了一惊,真的是一种十分惊喜的滋味。于是用我这三寸不烂之舌,以及恬不知耻的感染力,用一套收银财务管理处理方案和寿司店长做交流。

他来我们店做寿司技术指点,我做了他的店铺管理指点,立马把我们店的寿司出品提升了好几个逼格。最后没有花一分钱处理超出预期的成绩。老板握着我的手,用一种幸福的目光朝我浅笑。

这也是我常常说的:处理任何一个成绩能够有上百种办法,这取决于一团体的思想高度。

五、治疗成果


令人意想不到的是,第一天说是限量接待100人,但是当招牌灯一开,人一窝蜂地就冲出去了。加上老板的宴请,100人很快就坐满了。在赶走许多顾客的前提下,还是差不多接待了150人。

第二天,老板买了很多食材,想开闸放水,广接客源,但我依然坚持我的准绳——目前最多只能接待150人。由于我十分了解整个团队的才能,一旦接待任务超负荷,就不可避免地招致不良的客户体验,培育口碑流失。

我语重心长肠跟老板摆理想,讲道理,通知他:这不是饥饿营销。我们的新店停业,不能够只经过停业一两个月生意来赚钱,口碑是生活的基础。

当然我也明白,他曾经很久没有播种成功的喜悦,也没有播种赚钱的热情。好在他即使听得一知半解,还是很尊重我的想法和意见,按照我说的一做究竟。

这家店自停业以来就没有停止过任何营销活动,甚至都没有分发传单。团购也曾经做了好几天了,被我强迫下线。

后来,我跟老板说了“团队越波动,越有生意,就越要做营销。”、“做生意就是做竞争对手。”、“对手做市场,我们做营销”等等很多话。老板的话都是一个意思,店里都忙不赢啦,还做什么营销,我无言以对。

这家店自停业到如今,营业额不断在50万元左右。每天都要翻台,周六和周日都要排队,并且什么营销也不做,业绩还很波动。如今有来吃饭的顾客,有跟他交流要入股的,还有几个在谈加盟的,这家店曾经完完全全成功地进入了良性轨道。

各位看官,看到这里,大家都会觉得很轻松吧。

策划点亮生命,但其实执行才是中心,人才才是重点!

六、后记


看到这能够很累吧,但我通知大家,整个进程中还包含以下你不知道的内情:员工和老板打架、员工和员工打架、员工和隔壁黄记煌员工单挑、老板和供应商打架、员工团体罢工、跟团购撕、与供应商撕、股东和股东撕等等各种大大小小的破事……我可以说上好几十件。作为一个控场人员来说,我本人都不知道突然间又会发作什么新奇的事。

总之,在波动大局的前提下,要不断地擦屁股,处理各种成绩。是不是觉得都可以拍一部狗血剧了?

在店里前前后后住了30多天,一口大气都没有喘,直到把这家店扶上正轨。可以说,从停业的第一天起,我们不断在积聚口碑。临走前,我们树立了波动的制度,搭建了波动的团队,走上了持续波动的开展轨道。不过做我们这一行,做不好,砸招牌,做好了给别人带大孩子不认娘的事多了。

最后用一句话来为这一个多月做个总结吧:一个不愿付出、不愿冒风险的人,一事无成对他来说是再自然不过的事。你尽力了,才有资历说本人的运气不好

本文由 @阿松的商业洞见 原创发布于人人都是产品经理,未经答应,制止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议
阳光海岸824 发表于 2021-2-2 12:59:21 | 显示全部楼层
你这是多少年前的文章了。还拿出来
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爱水阁月 发表于 2021-2-2 13:00:01 | 显示全部楼层
嘿嘿我要去感受下你的成果
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承242 发表于 2021-2-2 13:00:49 | 显示全部楼层
转发了
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