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所属分类: 站务管理 课程案例

麦肯锡汽车行业出色营销

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林之秋实 发表于 2021-2-14 11:20:31 | 显示全部楼层 |阅读模式
中国汽车行业出色营销系列:新一代销售管理 与鼓舞

中国汽车市场开展进入新时代

依据中国汽车工业协会(CAAM)统计,2018年中国乘用车批发销量 20年来初次出现下降,降幅达到 4%。2018年下半年销量下滑速度加 快,往年上半年持续以两位数的速度下降。这标志着中国汽车行业持 续20年的增长时代告一段落,但也代表中国的汽车市场走向新的开展 阶段,次要表现为以下四个方面。

- 批发:从供应不足到供应过剩,经销商库存增长到历史较高程度;

- 购车者:从以初次购车者为主转变为有阅历的购车者增多;

- 向线上转移:虽然超过 95%的新车仍经由汽车经销商销售,但消费 者在买车前会花更多时间在网上停止研讨和评价;

- 二手车:自 2015年销量持续减速增长,2018年增长13%,占新车销 量的近50%。

以上转变对中国车企(OEM)意味着里程碑时代的到来,品牌运营模 式的重点向批发转变。许多车企曾经逐渐向成熟市场的惯常做法靠 近,以销定产,面向批发转变运营思绪和鼓舞机制。

但海外市场的成熟做法在中国未必奏效。中国消费者对数字渠道的心 态更为开放,经销商专营权的法律限制则较为宽松,使得中国市场格 局有其共同性。

与此同时,全球汽车工业正在被新的行业趋向推翻。新四化,也就 是美国汽车研讨中心(US Center for automotive Research)称之为 ACES,即自动驾驶化( autonomous)、网联化( connected)、电动化 (electric)和共享化(shared)直接影响到中国车企和经销商与客户打 交道的方式。例如,随着出行产品与效劳的快速崛起,车企不得不思 考这样一个成绩,即应如何在卖车和满足共享车辆需求两者间寻求平 衡。在售后效劳范围,互联互通催生了新商业形式,将会影响经销商的盈利才能。随着消费者对车企和经销商的希冀越来越高,行业参与 者需求立刻举动起来。

我们以为,车企应推进营销变革,并针对七个部分实施全体转型:四个 属于职能范围,即销售管理与鼓舞、批发网络规划、市场营销与品牌树立 和售后效劳与客户价值管理,以及组织架构和才能、技术平台和生态合 作同伴关系三个方面的关键实施抓手(见图1)。我们以为,车企必须针 对上述七个部分制定全体转型方案,而非逐一出击,方能取胜。



本报告重点关注销售范围。下文为车企提供了销售变革的方向和详细 的战术手册,以便协助他们转变销售行为、刺激盈利增长。同时,我们 还就相应的关键实施抓手停止了详述。请留意,下文所指的车企是指 拥有独立经销商网络(而非面向消费者直销)的车企。

车企销售管理的三个开展阶段

我们发现,全球性车企在销售进程中阅历了三个阶段的演化(见图 2):

第一阶段——专注于批发的角色:车企专注于消费,把汽车批发给经 销商,对后者的鼓舞仅限于批发活动,如进货、订货和配货等,与终端 消费者的互动通常仅限于市场营销和品牌管理。



第二阶段——承担指点批发的角色:经过管理经销商(包括批发目的、 批发鼓舞、车辆分配)来提升批发业绩,积极为经销商提供各种工具, 如经销商网络平台、客户关系管理系统、销售辅导和培训模块。但与终 端消费者的直接互动仍停留在市场营销和品牌管理。

第三阶段——深度参与批发的角色:车企与终端消费者的关系有了根 本打破,切入消费者的购置决策历程,末尾与经销商严密协作,包括开 发线索、处理线索和向经销商移交线索,以及售后效劳。

如今,大少数大型中国车企正在从批发(阶段一)向指点批发(阶段 二)过渡。自创成熟市场的开展路途,虽然众多车企了解第二阶段完 成后的运营状况,但这种过渡知易行难,需求车企与整个经销商网络 真正改动思想方式,尤其在以后微观市场遇到应战时,能否保持定力 完成转变也是对车企的考验。

部分勇于尝试的车企经过与在线平台协作推进线索开发,或许应用自 身数据和第三方数据树立大数据剖析等生态协作同伴关系,曾经逐渐 具有第三阶段(参与批发)的要素。但是,到目前为止这些试点播种有 限,这既是由于车企在初期遇到的阻碍,也是由于缺乏与经销商协作 相契合的形式。为了协助车企促成与经销商的成功协作,提高销售业绩,进而完成三阶段的顺利过渡,我们建议车企实施以下变革。

中国车企应如何提高销售业绩?

如前所述,一些车企纷繁展开支售管理的进阶尝试,但收效不彰。我 们以为销售转型必须是片面的、全体的,而不能仅限于部分的战术优 化,需求车企和批发同伴在目的设定、绩效管理和资源分配方面做出 基本性改动。例如,除非车企投入资源对经销商展开培训,否则永远 无法从批发鼓舞转变为批发鼓舞。车企还必须对其区域销售经理停止 培训,将绩效重点从批发转为批发。

图3展现了向下一阶段过渡进程中,各个相关范围较好的做法。

从阶段一向阶段二过渡——改动什么

此一阶段转变对车企的中心才能提出了新的要求,开拓以批发带动批 发的新思绪。车企需求做出以下四大改动。

一,设定批发目的,要足够细化、易于权衡

批发目的要详细到每个经销商的区域市场,转化为单独的年度、季度 或月度目的批发额。这将是车企和经销商订立“绩效合同”的中心内容。 在某些状况下,也可以围绕净支出或销售毛利制定目的,鼓舞经销商 销售的不同车型达到恰当的构成比例。无论目的是什么,我们以为最重 要的是制定确切的权衡标准,这样汽车车企和经销商才能做到有章可 循。

二,基于此制定片面、可直接追溯的鼓舞方案

车企应把50%以上的变动返利从批发鼓舞转移给批发鼓舞。片面的 销售鼓舞方案应包括经销商奖励、客户奖励,以及固定和可变的经销 商返利。鼓舞方案必须易于了解且权衡。

三,为经销商提供批发支持

首先,可以为销售人员提供培训。第二,可以牵头与行业垂直网站、客户



关系管理系统等提供商集中洽谈,协助经销商拿到优惠价钱。第三,可 以压服经销商采用权衡标准中的最佳实际,如最低库存和经销店密度 等。最后,可以为经销商提供营销和内容创意。

四,构建目的与鼓舞强化型绩效管理基础机制

车企和经销商应围绕目的、鼓舞和业绩驱动要素积极沟通,基本框架 应至少包含以下内容:

1. 每季度(或至少每半年)与每个经销商正式会面,评价上一阶段绩 效,并就下一阶段批发目的达成共识。

2. 每月度与经销商展开“绩效对话”,关注 2-3个重点经销商的重点事 项。

3. 每季度车企对销售经理担任的经销商业绩停止评价,并逐层评价 至区域经理和全国销售经理。

从阶段一向阶段二过渡——如何改动

许多从阶段一过渡到阶段二的车企在快速提高业绩时遇到困难,缘由 往往在于经销商改动常规运营形式时遭遇瓶颈。依据前文所述转型 的三个关键实施要素,我们建议车企在向指点批发阶段进阶时做如下 转变(见图 4):

车企的组织架构和才能

车企必须先从本身做起,以批发目的和批发鼓舞为导向,其经销商才 有能够做出异样转变。车企需求培训区域/销售经理,提升他们的批发 才能和专业素养,也可聘用有直接批发阅历的员工。

此外,车企还应该为经销商提供一系列标准工具、模板和最佳实际 参考,以协助他们快速提升批发才能。图 5列出了多项营销才能树立模 块。



虽然车企给予的折扣和返现种类单一,但在批发和批发、销量奖金、 经销商利润率奖励和实物福利方面,亲密跟进鼓舞并不断优化则是一 项更为艰难的义务。对汽车批发来说,不同的鼓舞机制已成为举足轻 重的差异化要素,因此车企需求提高鼓舞机制的数据透明度、完善有 关报告机制,才能做出明智决策。

技术平台

车企至少应跟进批发买卖,并使每笔买卖与其所获批发鼓舞相挂钩。 这种做法在成熟市场习以为常,但在中国市场还需求技术晋级(或至 少需求改善现有工具的运用状况)。抢先车企还制定了牢靠的处理方 案,可以自动搜集、汇总和报告信息,指点鼓舞方案的月度或季度调 整。



生态协作同伴关系

从阶段一向阶段二过渡的进程中,经销商的整个利润形式从批发鼓舞 导向转变为批发鼓舞导向,这是一个严重转变。车企应努力于成为经 销商更深层次的财务协作同伴,为后者提供借款或贷款,补偿其短期 利润缺口。车企还可以协助经销商网络与垂直网站树立波动的批发作 态协作同伴关系。

从阶段二向阶段三过渡——改动什么

指点批发和参与批发的次要区别在于车企与现有和潜在购车者之间的 互动方式。后者(参与批发阶段)虽然仍经过经销商销售汽车,但在整 个消费者购车决策进程中起到的作用更大。实践上,由车企主导推进 购车决策会更高效。缘由如下:

- 车企可借助规模经济推出技术平台(如网站、呼叫中心和客户关系 管理系统)、提供以数据为基础的初级剖析才能(如机器学习和精 准营销)。

- 车企可以更好地与第三方供应商构建生态协作同伴关系,如在电子 商务、品牌营销和客户数据等方面树立协作。

- 作为品牌一切者,与经销商一同端到端协调营销活动和鼓舞活动。

我们估量,从第二阶段跃至第三阶段将比其他市场更快。中国消费者 更情愿用团体数据换取更优质的客户体验,同时,由大规模数据供应 商和电子批发平台构成的技术生态系统也能够让这一阶段转变提速。

此阶段的重中之重是客户为中心的流程。经销商在关键转化环节提供 面对面的效劳以及试驾等线下体验。在这一进程中,车企应转变观念, 将经销商视为同伴,为经销商赋能,这将是协作取得成功的关键。



我们建议,车企在此阶段转变中应做好以下五件大事:

1. 细化客户了解,细分目的客户:第一步是把客户细分为便于展开工 作的类型。我们建议将客户细分为 5-8个类型(每个原型的客户流程 各有不同)。每个类型各有差异,因此能够需求做一些定制化任务, 但类型不宜超过8个。

2. 运用牢靠数据和剖析办法,生成线索,设定优先级别:车企有规 模优势,更易获取外部和第三方数据,并可应用这些数据停止大规 模、特性化营销,从而生成高质量潜客线索。车企还必须对线索优 先排序,将高潜客户线索转交给经销商。机器学习算法在开发线索 和对线索停止优先排序方面起到很大作用,可以极大提高投资回 报率。依据我们的阅历,应用机器学习对品牌网站线索停止优先排 序,可以扫除高达 60%的线索,从而大大节省经销商时间,同时可将 总体潜客线索转化率提高10%(见图7)。



中国车企可以应用新兴的消费者数据平台生态系统,或在数据生态 系统上树立工具,或直接与阿里巴巴、腾讯等科技公司树立生态合 作同伴关系。从消费人群看,过往以初次购车者为主,如今复购者 逐渐攀升,因此车企掌握的购置偏好数据会越来越多。



3. 投资可扩展才能,使经销商专注于销售:可思索树立呼叫中心,在将 线索转交给经销商前先做线索质量评价和预热。车企甚至可以充当 经销商的“外部销售团队”,扫除低价值任务,如给潜客打推销电话、 背景调查等,为经销商员工腾出更多时间卖车。(见图8)。

4. 基于线索(而不只是销售)追踪和管理绩效:假设车企要参与开发、 处理和预热线索,那么协助经销商追踪线索就尤为关键。这不只 有利于车企判别任务能否有效,还能培育经销商进一步细化销售 预期。为提高效率,车企需求整合一切渠道的线索信息,包括品牌 网站、天猫等电子商务网站上的旗舰店、品牌自有微店,以及车展 等。

5. 采用初级预测性剖析推进鼓舞决策:在第二阶段聚合鼓舞数据 (在第二阶段)后,下一步就是应用这些数据(以及其他可用的外 部数据)来确定哪些鼓舞方式能带来最好的销量、支出或利润。车 企可以与经销商一同制定有效的鼓舞、促销和销售战略。

从阶段二向阶段三过渡——如何改动

从全球抢先车企的开展阅历来看,相较于阶段一至阶段二的转变,从 阶段二向阶段三转变的难度更大,毕竟汽车车企并不习气直接吸引客 户,而且经销商还能够觉得汽车车企越俎代庖,因此许多经销商并不 情愿向车企泄漏其客户关系管理数据。我们建议,车企应牢牢把握图1 中提到的三个关键实施抓手——组织架构和才能、技术平台和生态合 作同伴关系,尤其是要研讨如何变革销售和营销组织,以包容更多新 的协作形式。

构建本身的组织架构和才能

车企应培育初级剖析才能,包括延聘或引入数据迷信家和数据翻译 师,这也意味着短期运营预算的添加。但初级剖析才能能让车企在 6~12个月内有效提高市场活动的投资报答。因此,不论是经过提高效 率降低营销支出,还是提高销售额,用于提升剖析才能的投资最终都 能收回成本。

车企还应研讨如何变革销售和营销组织,以包容更多新的协作形式。 未来的营销组织中,前台应该充当空中部队推进销售,并且经过各触点 搜集市场与客户洞见。数据迷信家通常在中台任务,以原始数据和第三 方数据为基础停止剖析,产品经理则依据数据迷信家生成的洞见设计 营销活动和鼓舞方案。后台停止目的设置、车辆分配和业绩监控,同 时提供市场信息,以简化前台和中台任务。

技术平台

在重新思索组织与才能树立的同时,车企也需求思索如何搭建新时期 的技术平台。虽然在过去几年林林总总出现了很多处理方案,大部分在 实践提升效率,改善运营等方面的效果都有待验证。我们以为,车企 无须树立综合外部平台停止线索的开发、挑选和转化,只需求投资对 线索优先级停止控制的关键点并停止树立,如有必要,可充分运用第 三方。

- 车企必须树立客户关系管理系统,端到端追踪车企本身生成的线 索,包括追踪移交给经销商的线索。车企应与经销商达成共识,即 向经销商提供牢靠的线索,作为报答,经销商应与车企共享与潜客 沟通后取得的数据。

- 车企必须拥有一套标准初级剖析工具,须获取编程答应来设计和 运转机器学习脚本、优化算法,同时车企还须拥有其他精准营销和 线索评分所需的剖析工具。

- 车企可树立一套与经销商的数据相整合的客户关系管理系统,方便 车企追踪一切线索的表现,而不只限于车企本人的线索。在一些国 家这种做法比较常见,但在中国却很不容易完成,由于经销商运用 的客户关系管理系统各不相反。中间件供应商可以将经销商的客户 关系管理系统与车企的中央客户关系管理系统打通,随着时间推 移,这些中间件会更普及,价钱也会更低。

- 车企可拥有一个客户数据平台( CDP),该平台将单个客户数据聚合 集中到中心数据库中。CDP确保车企不只可搜集数据,还可将数据 结构化以便推进销售和营销活动。图 9列出了CDP的次要组件。简而



言之,CDP从各种来源获取数据,将数据缝分解单个客户决策进程 的一致视图,然后将数据结构化以支持不同的销售和营销运用。有 些CDP软件的第三方供应商曾经在中国取得一定知名度,应思索与 其停止技术协作(见图9)。我们以为车企既要拥抱技术平台,又要 避免为了“看起来先进”而引入数据和技术,如何取得平衡也是制胜 的关键所在。

生态协作同伴关系

车企应该与其他数据、技术和剖析才能供应商协作树立生态系统,充 分发扬阶段三的潜力。

目前,第三方消费者数据平台提供数据的有效性与其收取费用尚不匹 配。但这一状况很能够迅速改动,由于相较于其他次要市场,中国消费 者更情愿分享团体信息来换取更佳的购物体验。

车企还可与其他机构协作,借其现有才能减速提高绩效并增加外部投 资。这些机构包括:初级剖析才能供应商、市场投资报答率追踪企业、 整理挑选销售线索的技术供应商、整合营销供应商的数字营销平台、 品牌网站供应商、外包呼叫中心等。车企有选择地与3~5家供应商协作 相当重要,他们可以协助车企开发、挑选和追踪高潜力销售线索。而其 他供应商则是如虎添翼,并非必不可少。

最后,在客户的购车全流程中车企必须视经销商为协作同伴。无论在 销售流程的哪个阶段,车企最终得把接触过的每一条线索悉数移交 给经销商。交接前后的信息必须保持连接,车企应确保与经销商沟通 好关于客户触点分工协作的缘由和对单方的益处。只要在本身控制效 率高于经销商的状况下,车企才应对客户触点停止控制。

目前,中国车企和经销商之间的力气天平仍更向前者倾斜。但随着批发 逐渐成为焦点,天平将逐渐向经销商倾斜,但也对经销商提出了新的 要求。因此车企如今必须树立同伴关系架构,进一步拓展未来协作。

减速拥抱销售辉煌

进入下半场以来,批发关于车企的意义日彰,这与成熟市场车企的做 法并无二致。不同的是,中国车企角色的转变速度会更快。值得留意的 是,从最后的批发商角色到深度参与批发,对车企而言是一次史无前例 的深入转型。我们以为,革命性数字工具与知晓全新销售管理与鼓舞 的人才,是转型的两个关键抓手。更为重要的是,车企必须深入思索经 销商能够带来的增值,并寻求与经销商积极协作,着眼于提升单方能 力。

关于麦肯锡中国汽车行业出色营销系列

在中国汽车市场进入下半场的关键时期,随着技术提高,消费行为 的改动,汽车厂商与经销商应通力协作完成营销变革,以期在新 的开展阶段中完成营销出色。这样的变革将打破很多固有的做法 与行业常规,也将对市场参与者的决计与才能提出更高的要求。同 时,这样的变革又必须是全方位的全体转型,否则将无法完成整 体效率提升的最终目的。

麦肯锡将围绕四大模块以及相关的三个关键实施抓手分享全球领 先的营销转型阅历,并针对中国市场的共同状况为行业参与者建 言献策。

次要的四大模块包括销售管理与鼓舞、批发网络规划、市场营销与 品牌树立和售后效劳与客户价值管理以及三个关键实施抓手:组 织架构和才能、技术平台和生态协作同伴关系。

抓住数十亿元的机遇: 经销商鼓舞支出效率

为何管理经销商鼓舞支出至关重要

整车厂( OEM)通常每年将支出的 10%~20%用于经销商鼓舞支出,对 于一家年销售额约为1000亿元的整车厂来说,其用于鼓舞经销商的经 费则相当于100~200亿元。

虽然经销商鼓舞支出的次要目的是推进销量增长,但理想上,鼓舞机 制及相关支出决策遭到一系列相互关联的要素影响,比如品牌定位和 定价策略、产品竞争力和生命周期阶段、供需平衡等(见图1)。



虽然经销商鼓舞经费数额庞大且支出分配决策复杂,但整车厂对经销 商鼓舞支出效率的研讨和管控,并不像对资本支出、材料成本等其他 数十亿元级别的支出项目那样严密。

经销商鼓舞经费的规模和支出效率不只会对整车厂和经销商的盈利能 力产生严重影响,也会对整车厂在客户中的品牌认知度及其销售团队 的行为表现产生清楚影响。

中国市场的现状

从过往来看,由于汽车市场的快速开展以及对主流车型的较大需求, 中国的经销商鼓舞支出不断低于全球平均程度。但是,从2018年末尾,中国乘用车市场出现了20年来的初次下滑,批发销量下降9.6%1,且库 存程度攀升,这招致买卖价钱下降,整车厂也因此不断提高在中国的经 销商鼓舞支出以完成增长目的。随着买卖价钱持续下跌,以及经销商 库存程度持续降低,整车厂面临进一步提高经销商鼓舞支出的压力。 要推进销量增长并保持盈利才能,管理经销商鼓舞支出都极为重要。

在中国市场管理经销商鼓舞支出的复杂性

在中国市场,经销商鼓舞支出管理触及许多复杂成绩。中国的经销商激 励政策结构比其他地域复杂得多,还触及多个目的导向。由于经销商 鼓舞政策极为复杂,整车厂很难有效地协谐和执行政策。此外,整车 厂想要经过透明、及时地追踪与每笔买卖相关的鼓舞经费支出状况, 也是极端困难的。下面我们将进一步展开剖析。

复杂的经销商鼓舞结构和不透明的散布:

在中国市场,经销商鼓舞支出是一个十分普遍的概念,涵盖整车厂与经 销商之间简直一切的返利买卖,这就是鼓舞结构复杂性所在。一家整 车厂通常拥有50~100种不同的经销商鼓舞政策,因此很难取得一个 全局视角,了解不同车型 /车型配置、区域、经销商 /经销商集团和鼓舞 类型的全体状况。

在管理支出效率时,多重目的带来不同应战(见图2):

整车厂鼓舞经销商出于多种目的,通常会将销量奖励、价钱折扣、经销 商管理及批发支持政策等综合在一同。

“与销量相关的鼓舞政策” 销量鼓舞经费通常是经销商鼓舞预算中占比 最高的类别。整车厂必须正确把握三个要素,才能设计出有效的销量 鼓舞政策。

- 目的设定:针对每个经销商设定“正确”的目的,关于提高销量鼓舞 效率至关重要。普通来说,经销商才能(如经销商的过往绩效)和 微观市场潜力(如市场份额提升潜力)是两大关键,整车厂需求平衡



这两个方面的要素,以确保为经销商设定的目的既有应战性,又是 可完成的。

- 结果导向:整车厂需求确保政策导向性正确,能带来理想的结果, 比如更关注提高推进批售还是批发销售、更关注销量还是利润等, 并为此设定相应的权衡目的。我们留意到,在过去两年里,许多整 车厂的政策导向更侧重提高批发销量。随之而来的一大应战是如何追踪批发销量和批发价钱,而另一大应战则是管理整车厂本身库存 和进出库流量的才能。

- 政策设计的复杂性:依据整车厂情愿给到经销商的单车折扣透明 度,整车厂在设计销量鼓舞政策时会采用不同的政策设计技巧, 包括制定取得销量奖励的门槛标准(例如,必须完成销量目的的 80%),设计不同范围的分级鼓舞程度(例如,对90%~110%销量完 成率制定分阶梯返利奖励,或许对 60%~110%销量完成率制定分 阶梯返利奖励),或与不同的权衡目的绑定(例如,必须同时达成 批售和批发目的,才能取得一定的鼓舞奖金)。

“价钱折扣” 为了在不调整建议批发价(MSRP)的状况下提高或补偿产 品竞争力,整车厂会依据车型的生命周期阶段,以及市场上推出的竞品 车型来向经销商提供价钱折扣鼓舞方案,这通常对经销商是无条件 返利。例如,随着中国末尾实施“国六”排放标准,很多车型将被淘汰, 因此许多整车厂最近对“国五”车型提供很大的价钱折扣鼓舞以降低 库存。与直接调整 MSRP或批售价钱相比,经过鼓舞政策补偿产品的 竞争力会给经销商带来额外的财务成本(取决于鼓舞款项的结算周 期),而这能够损害经销商的盈利才能,添加经销商的运营资本压力。 经过价钱折扣鼓舞政策,整车厂或答应以更好地控制何时以及如何提 供“价钱折扣”,但同时能够不得不经过其他鼓舞办法(如更高的库存 融资补贴)来补偿经销商的利润损失。

“经销商管理及批发支持” 该类别包括大量政策(通常超过 30种),目的 是提高经销商的销售质量(如与客户称心度挂钩的奖金、试驾补贴、库 存融资补贴)或让消费者获利(如批发金融补贴、汽车配件补贴、置换 补贴)。思索到买卖价钱的下行压力,整车厂正将更多的预算分配给零 售支持政策,以增加鼓舞支出对买卖价钱的直接影响。关于大型整车 厂来说,一些经销商管理项目只占经销商鼓舞预算的很小一部分,这就 不免让人疑心这些预算的运用能否真的会对销售转化率产生影响;在 此同时,思索到整车厂的规模之大,相对支出金额也是不容无视的。

跨部门协调及执行效率低下:

经销商鼓舞经费预算通常分配给多个不同的部门(如销售管理、二手 车、汽车金融、经销商管理等)。假设缺乏集中的指点和协调,就难以 确保鼓舞方案朝同一方向引导销售。

经销商层面以外的鼓舞经费运用状况不透明:

关于许多鼓舞支出项目而言,整车厂只能管理经销商如何取得鼓舞奖 金,而不能管理经销商在销售进程中如何运用鼓舞奖金,因此整车厂 无法运用鼓舞工具来有效且有针对性地引导销售增长。依据经销商 的销售才能,假设经销商销售代表不知道如何运用“非降价”销售技 巧,而是直接给予现金折扣,那么整车厂能够无法达到销售引导目的。 有的整车厂正尝试将更多的鼓舞经费预算分配给与消费者利益直接挂 钩的项目(如批发金融利息补贴、置换补贴等),以增强对销售转化率 的直接影响。

追踪和评价的透明度、准确性和时效性有限:

一些整车厂缺乏一个片面的系统来准确追辟经销商鼓舞经费实践支 出的全体状况(如按不同的经销商鼓舞政策、车型、经销商等),数据通常分散在不同预算担任人各自的任务表中。因此,对经销商鼓舞政 策停止调整的决策常常基于阅历且滞后于市场反响,而不是基于连接 的、及时的、基于理想的数据剖析。

优化支出的准绳及建议

优化汽车行业的鼓舞支出需求提高客户订单层面的透明度,辅以静态 数据更新,以完成对鼓舞方案健全有效的管理。

我们以为,以下七条规则有助于优化鼓舞支出:

1. 基于理想而不只靠阅历来引导鼓舞支出:例如,寻求精细深化的支 出管理视角,甚至精细到车辆辨认号(VIN)层面,并管理鼓舞支出 的团圆度(如按不同经销商、车型、区域)。

2. 保持复杂的鼓舞支出结构:设立数量有限的鼓舞政策并制定一个 明白的分类标准。

3. 制定明白的鼓舞方案以促进晋级销售。

4. 营建一个良好的数字/IT环境,运转自动化剖析、生成智能报告来辅 助制定干预决策。

5. 在目的市场树立管理鼓舞支出的才能。

6. 树立管理层的分歧认知,以处理鼓舞支出与销量之间的内在矛盾。

7. 在鼓舞政策设计方面真正做到以客户为中心——例如,思索并了解 有多少经销商鼓舞支出传递到了消费者身上。

整车厂需求同时具有在总部以及区域的适当才能,才能在运营中成功 实际这七条规则。不过,这也是一个机构转型的良机,使其可以制定 连接的支出方案,并采用数据驱动的决策流程来优化鼓舞方案。

基于上述规则,关于鼓舞支出的静态管理办法可以带来3%~5%的改 进,对一家年销售额为1000亿元的汽车制造商来说,这意味着每年可 带来约3~10亿元的积极影响(假定鼓舞支出的基准程度为100~200亿 元)。

这种积极影响源于在运营层面设置合理的鼓舞经费程度(例如,按车 型/车型配置提供不同的鼓舞金额以促进晋级销售)、鼓舞政策的设计(例如,选择非现金福利或金融支持还是纯现金折扣)、鼓舞经费在 不同渠道的投放(例如,为车队销售设置一个折扣表从而促进折扣管 理的严厉度),以及与关键绩效目的挂钩的办法(例如,基于经销商绩 效给予鼓舞奖金)。此外,增强品牌影响力的措施(例如,由短期奖励 转向市场营销支出)可以释放额外的潜力。

这种办法需求结合一切相关的VIN数据并进举静态更新。预先设计的、 可定制的剖析有助于完成快速可视化管理并发现本来不易察觉的重要 成绩。这些剖析次要关注车型、车型配置等层面的鼓舞支出、客户折 扣、经销商和制造商的盈利才能。该办法还能完成对各区域、经销商 集团和经销商绩效的追踪,协助整车厂了解任何业绩差异的本源。同 样,库存促销剖析可以在存货期较长的状况下,确定哪类鼓舞办法可 以有效推进销量。不同渠道的绩效目的能够触及批发消费者、车队客户 和政府客户。图 3是一些示例剖析。该办法使整车厂可以部署干预措施 来增加与最佳方案的差距并停止追踪,确保产生预期的积极影响。最 终,全体转型办法可以协助公司改写本人的 DNA。



剖析目的

- 可视化比照不同时期的销量及鼓舞支出

- 直观表现按经销商或按单笔买卖的鼓舞支出的团圆度

剖析运用示例

- 发现不测的鼓舞支出团圆形式,并评价其能否契合以后鼓舞方案的 定位,能否能引导希冀的销售行为

- 确定能否需求重新权衡鼓舞支出与销量比例



剖析目的

- 提高区域目的达成率、总销量、车型组合、鼓舞支出和鼓舞组合的 透明度

- 将这些目的与全国平均程度停止比较,以确定异常值

剖析运用示例

- 回忆区域车型组合目的的合理性,评价区域经销商销售才能(如对 非现金消费者利益政策的运用)

- 制定区域辅导方案,以处理区域市场份额、产品组合或销售才能等方面的成绩

在汽车经销商层面的销售大战将会加剧,迫使汽车制造商添加鼓舞支 出。但是,这一理想并不意味着整车厂需求不断砸钱来维持其市场地 位。相反,有新的办法可以协助整车厂节省大量支出,并经过提供更精 准的、契合不同客户需求的价钱和产品,提高整车厂的竞争力。

制胜汽车后市场:走向 终端,渠道为王

一、汽车后市场机遇与应战并存

以后,中国市场新车销量增长放缓,估量未来5年增速将降至4%左右。 而随着汽车保有量持续添加,中国汽车市场重心正由前装市场逐渐转 向后市场。例如,汽车电瓶未来 5年后市场增速将达9%~10%,而前装 市场仅为4%左右,后市场的份额也将从目前的65%提升到70%。

但是,汽配后市场增速异样在放缓,市场竞争愈加剧烈。后市场增速 放缓有三个重要缘由:

- 汽车保有量增速放缓:由于新车销量的放缓,估量未来5年增速降 至8%左右1。

- 由于共享出行的出现,乘用车的平均里程数呈下降趋向:乘用车 过去2~3年平均里程数降低6%~8%,估量未来 5年每年会降低 2%~3%。

- 一些细分市场的配件改换频率也在下降,进一步形成增长放缓。 例如,乘用车润滑油估量未来5年增长将停滞(年复合增长率 0%~2%),这不只是由于全体市场增长放缓,还由于市场产品向全 分解机油的逐渐晋级降低了每公里机油消耗。

同时,由于产品同质化,市场参与者之间的差距逐渐增加,尤其是本土 品牌的崛起带来了更剧烈的市场竞争。例如在轮胎市场,本土品牌在 质量、产品功用等各个方面逐渐接近国际品牌,曾经占据60%左右的 市场份额;一些抢先本土品牌(如朝阳)的销量市场份额曾经接近甚 至超过一些国际品牌。在汽车电瓶市场,本土品牌竞争力更是占据优 势,如骆驼和风帆在后市场辨别拥有约 28%和17%份额,抢先于瓦尔 塔、汤浅等国际品牌。

二、汽配后市场渠道演化趋向

国际汽配后市场渠道的次要参与方包括:由车企主导渠道下的授权经 销商4S店、传统的线下经销商,以及伴随互联网经济开展起来的新兴渠道,如 O2O电商平台(如途虎)、一站式汽配批发平台(如新康众) 和全国性连锁(如车享家)。我们将后市场渠道和批发终端的重要演 变趋向总结如下:



终端批发门店长期高度分散

在国际市场,终端批发门店高度分散。据不完全统计,全国目前有超过 40万家汽车维修保养门店,次要包括 4S店、区域性和独立维修门店、 全国性连锁维修门店三类。从配件销量看,区域性和独立维修门店占 据最大份额,例如润滑油约为50%,汽车电瓶甚至高达 70%。

由于汽车维修保养行业的进入门槛较低,很多汽修从业人员都将自主 开店作为创业的首选。同时,由于门店之间协同不足,连锁维修门店很 难完成规模效应,以树立相较于独立门店的清楚竞争优势。资本投入 和维修技术人员储备,也是大规模连锁扩张的次要瓶颈。因此,估量 未来很长时间,高度分散的终端门店格式仍将存在,较难出现真正意 义上的行业整合者。估量未来5年,全国性连锁门店的比例仅能从目前 的1%左右提升到3%~5%。

我们的调研显示,由于汽配产品种类单一,终端门店通常不愿多备库 存,尤其是长尾产品。因此,经销商能否提供片面的产品、快捷的配 送(如轮胎、电瓶等甚至有需求 2小时配送的需求)和灵敏的售后效劳 (如质量成绩处理等),是终端门店关键购置要素的前三位。

综上所述,厂家有效掩盖和效劳终端批发门店的才能,是汽配后市场 最重要的制胜要素。

传统经销商渠道仍是主战场

从经销渠道看,由于终端门店高度分散,本地化的传统经销商依然有 不可坚定的优势,将占据最大的渠道份额。

首先,众多传统经销商在各自区域深耕多年,对 区域内终端网点有深 刻的了解,树立了严密的协作关系,构成自然的进入壁垒。例如,全国 抢先的汽车电瓶品牌经销商大多已在当地运营10年以上,对终端网点 散布十分熟习,对店主的特点和需求等也十分了解,树立了长期互信的 协作关系。

其次,传统经销商在区域内树立了具有竞争优势的效劳才能,包括高 效的配送和售后效劳、灵敏的账期和顺应本地市场的营销活动等。例 如,汽车电瓶行业的抢先厂商拥有超过600~1000实体经销商,掩盖 才能抵达地级和县级市,通常可以保证订单当天送达,甚至数小时送 达。

最后,传统经销商的运营成本曾经高度优化,管理相较大型企业更为 灵敏,且受益于本地物流和较低的人力成本

新兴渠道快速开展,也不可无视

以新康众为代表的全国性一站式采购批发平台,和以京东、途虎为代 表的电商平台,也在经过商业形式创新抢占市场。这类新兴渠道目前总 体份额依然较低,从各细分行业来看约为 5%~10%,估量未来 5年将高 速增长,估量将达到 10%~25%的市场份额。(注:各细分行业浸透率 有所不同,如润滑油估量为 10%~15%,汽车电瓶则可达 20%~25%。)

但新兴渠道未来要达到更大规模,也面临控制成本、树立物流效劳等 艰难应战:

- 成本并不优于本地化的传统经销商(如人员工资、税收等方面);在 区域市场树立优于本地经销商的终端网络和物流配送才能,异样是 严重应战。

- 由于终端批发网点十分分散,要树立全国性高密度的物流基础设 施,投资规模极大且效劳成本很高。

- 大规模自建或收编终端批发网点难度大且成本高,例如新建一家 门店通常需求30万~50万元投资,很多需求 9个月才能够收支平衡, 大量专业人员培训也面临应战。

总体而言,新兴渠道是后市场参与者需求注重的战略方向,但传统经 销商仍将是最重要的销售渠道,估量未来 5年仍将保持50%以上份额 (见图2)。



三、后市场参与者面临诸多应战

过去两三年,很多汽配后市场的企业都遇到了不小的应战,甚至部分 抢先企业堕入业绩大幅下滑的困难场面。依据我们对汽配后市场次要 细分行业的研讨和察看,市场参与者次要面临以下应战:

- 未能针对不同区域的特点停止精细的渠道差异化设计。

- 对终端批发门店掌控力弱:经过把产品卖给经销商来掌握市场的传 统形式曾经行不通,在新的市场情势下,掌握终端门店才能确保市 场份额。

- 由于电商的参与,市场价钱曾经十分透明,传统经销商的盈利压力 越来越大,积极性受损,协助传统经销商提升竞争力和盈利才能成 为十分重要的课题。

- 未能树立数字化才能管理批发终端,批发终端透明度不够,难以管 理,很多厂商甚至不能掌握终端批发门店的货源、了解经销商出货的 走向和价钱等。

- 销售组织的才能和理念依然基于传统的经销商售入管理。

四、渠道转型如何破局以应对全新市场变化

为应对全新的市场变化和应战,汽车零部件企业在后市场应以终端零 售客户为中心,彻底拥抱数字化,打造端到端的批发管理体系,从而全 面晋级渠道才能:

- 依据不同区域终端批发网点的特点来制定区域化的渠道策略,避免 全国同质化的粗放渠道形式。通常市场参与者会在两个战略选择 上优柔寡断: 1,选择大经销商还是小经销商体系;2,持续运用现 有经销商,还是引入新兴渠道协作同伴。经过对不同细分行业抢先 者的剖析,我们以为没有适用于一切人和一切区域的标准答案,但 策略制定者应充分思索以下要素:

首先,目前协作的经销商与厂商一同停止变革的才能和志愿,包括 终端批发门店网络的掌控、物流配送才能、销售人员门店管理才能 等。

其次,本地终端批发门店的散布密度,能否有利于大经销商增强其 运营的规模效应。例如,江苏南部地域物流兴旺,门店散布密度较 高,大经销商扩展掩盖区域有利于提升物流效率和降低成本;云贵 地域交通不便,门店密度较低,大经销商树立高效集约的物流体系 难度较大。

再次,潜在的新协作同伴能否具有对本地批发网络的掌控才能和 物流配送等效劳才能。

最后,厂商对经销商,尤其是大型经销商的管理才能。

- 真正走向终端:从次要管理对经销商的售入,转变为管理经销商对 终端批发的售出,真正了解终端批发门店的需求,将销售从终端拉 动彻底变成以终端门店客户为中心的推进形式。例如:国际抢先的 某润滑油品牌注重经销商终端售出管理和终端批发网点树立,成 功树立了包含600多家经销商和5万多个终端销售网点的全国销售 网络,渠道可以掩盖到三四线城市,其120名销售代表与经销商的 1200多名销售人员严密协作,共同管理终端销售网点,销售团队超 过70%的时间用于在一线支持经销商和管理终端门店。

- 重新定位渠道协作同伴:尝试新的经销商定位以更好地效劳终端 门店,例如将经销商转变为物流效劳商。某抢先轮胎品牌率先试点 直销形式,将经销商的职责重新定义为物流和终端门店回款支付服 务提供者,而厂商则片面接收终端门店的管理和销售任务。直销模 式协助该品牌确保终端门店信息透明和价钱波动,改良终端门店 销售管理,提升了端到端供应链效率(如更准确的库存管理和消费 规划等)。

- 经过扩展经销商业务范围、重塑业务形式、引入新产品等方式,协助 渠道协作同伴提升竞争力和盈利才能,增强其生活才能及与厂商的 粘性。例如,某抢先轮胎品牌协助其门店网络寻觅供应商,将其经 营范围从轮胎扩展到各类汽车配件,有效提升了门店的竞争力和盈 利才能,从而又进一步带动轮胎销售。

- 重塑销售组织:从销售团队的才能、理念、举动三个方面重塑销售 组织,更好地完成走向终端。才能上,需求在传统的经销商售入管 理基础上,引入售出管理才能,包括终端门店网络规划开发和管 理、面向终端门店的销售规划、经销商售出才能树立等。理念上,需求从聚焦经销商进货目的完成,转变为聚焦售出目的达成。举动 上,需求引入一系列面向终端门店售出的标准化实际。例如,某抢先 电瓶企业近年来在其销售团队的职责中,添加了与经销商协作停止 售出业务规划、终端门店开发和拜访、产品培训等售出举动要求, 成功协助经销商降低批发业务比例,改善区域内门店销售。

- 树立全新数字化才能:从依赖传统IT系统停止销售管理,向灵敏使 用数字化工具转变,包括终端门店管理工具、销售团队访店工具 等,提升终端门店网络的销售信息透明度,以更好地管理终端门店 并快速照应其需求。例如,某抢先轮胎品牌推出终端批发门店网络 订单平台,终端门店从订单平台下单,实践发货和买卖由线下经销商 完成。订单平台成功打通了经销商和终端批发门店的买卖信息,帮 助该轮胎品牌更好地剖析终端门店销售状况,并迅速调整销售策 略以支持一线销售。

在重要性不断提升且竞争日益剧烈的中国汽车后市场,厂商必须晋级 理念、才能与举动,以批发终端为中心,牢牢把握传统经销商渠道这一 战略重心,积极拥抱新兴渠道,并用好数字化等新的工具和办法,才 能在拥堵的市场中博得一席之地。


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