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课程案例

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吉野家董事长亲身为一家本土餐厅建议,5招引爆客流量

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wzyu638116 发表于 4 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
餐厅生意好不好,直观的数据就是入客数,也就是通常说的客流量。

但是如今餐饮行业的竞争十分剧烈。而顾客的口味又十分地挑剔,很多新的餐厅甚至撑不过试营业期。而对运营多年的“老字号”来说,顾客也很容易被分流,生意很容易下滑。那怎样办?

这一次用一个餐厅老板的角度来分享,如何提升餐厅的入客数。

日高会:日事日毕,日清日高

我朋友创立了六千馆”以后,在深圳又创立了一家西域餐厅叫“1001”。事先它的第二家分店就遇到了一个状况:停业的前半年入客数不断在降低,然后波动了两个月以后,就末尾往下滑。

那个时分店铺的团队成员并没有改换,人员也比较波动,怎样就下滑了?

有一段时间也搞不清楚成绩究竟出在哪里,尝试了不少办法去调整,但是效果不是很清楚。

所以,与其闭门思过,不如出去看看。




我朋友和这家餐厅的厨师长就去做同行拜访,拜访的也是新疆菜餐厅。

不过这家餐厅很特别,整个商场,别的餐厅生意都很普通,唯有它在排长队。

他事先就问门店长:你们是怎样做到的?是不是有绝招?

店长说:“哪有什么绝招,我的办法很笨。我整天就待在店里,不过,我会特别留意每个顾客所点的菜,去判别哪个菜是受欢迎的。假设桌上有剩菜,要么是顾客点多了,要么就是菜品做得不好。高峰期以后我还会去洗碗间专门看剩菜。当我看到哪道菜剩得比较多的时分,我就知道这道菜是出成绩了。”

所以,这家餐厅打烊以后,他就会组织一切的厨师,把有成绩的菜重做几遍,研讨如何整改。有时分闭会要开到清晨2点多。虽然累,但把成绩处理了,大家都会有成就感。

他朴实的分享,这不就是作为管理一家餐厅最应该做的吗?

于厨师长回到餐厅以后,本人组织了一个会议,叫“日高会”。

什么是“日高”?这个词出自海尔的OEC管理法,概括起来一句话,“日事日毕,日清日高”,也就是明天的事明天做完,每天的任务要清算,还得有提高。

每天打烊后,店长会组织餐厅的管理组闭会,搜集当天顾客对菜品和效劳的反应。

把成绩菜品重做一遍,然后马上作出调整。效劳也是一样,会议上剖析顾客赞扬或抱怨的内容,第二天一下班就停止针对性的演练。

日高会不只可以用来提升入客数,餐厅在运营中遇到的任何成绩都可以用这样的办法来改良。

有关日高会怎样组织,我还在文稿里附上了一份我们餐厅的“日高会任务流程”,还有一个会后的会议纪要。你可以照着我们的办法,末尾在本人的团队或许餐厅组织本人的日高会,达成你的目的。

总之,在“日高会”推行一段时间后,餐厅的效劳和菜品的质量,有了十分大的改善,不只入客数逆势下跌,甚至还上了“大众点评网”的必吃榜。这可是事先广东省唯逐一家上榜的新疆菜餐厅。

你看,就像学习长跑一样,只需求每天提高一点点,甚至不需求做大的、打破性的调整,餐厅的入客数和业绩自然会提高。




优化关键业务流程

不过,刚才说的是餐厅有成绩的时分,怎样提高入客数。

但是,假设有的餐厅曾经生意十分火爆,甚至员工都接待不过去了,还能够提升么?答案是,能。

“六千馆”深圳科技园分店,事先就遇到过这样的状况。这是一家中餐厅,他们尝试在半夜改造了两条自助餐线,餐厅面积大约是500平米,200多个餐位,每天半夜的入客数可以达到1600人,仅仅一个半夜就要翻台七、八轮。

我这么说能够比较笼统,我通知你事先排队的状况。

这家餐厅在二楼,每天半夜排队的这个队伍,从一楼的小广场上像盘旋公路一样盘旋六七圈后排上二楼打菜口。照理说,这个餐厅应该曾经抵达极限了吧?我们事先都挺称心的。

但是有一天,日本吉野家的董事田中先生拜访他们公司,他是一个快餐专家。担任吉野家一切海外业务。他听说过这家店,特别有兴味,于是就来调查,并且对着这家店的平面图,问了五个比较数学的成绩:

提升入客数,是低峰期更有效,还是高峰期更有效?

目前排队的顾客从队尾到买完单需求多少时间?

队伍最长的时分,整个队伍中有多少个顾客?

顾客排的队伍中,最堵的点是在哪些个中央?

平均一个顾客买单需求多少时间?

接着,他说这家餐厅半夜的入客数曾经相当不错了,但是,他应战了总经理一下,有没有办法把餐厅的入客数提高到1800人?

总经理的答复比较“文学”,说:“可以试试,全体发动,激起大家的积极性,让大家提高效率,假设完成了目的就给予奖励。”

他笑着问:这样做真的会有效吗?其实,我朋友本人都没有太多底气。




接着,总经理陪着他去了店里,事先是午市高峰期,他亲身排队、打菜、买单,总共在店里察看了一个小时。

后来他请团队聊了45分钟,提了五个建议:

1)店铺的消费才能是够的,效率的短板在收银台,目前的收银速度是9秒一人,假设高峰期的那一个小时内添加200个入客数的话,收银速度必须提升到7.9秒以内,建议添加一名收银员。

2)由于座位紧张,女性顾客不太好意思拼台坐,效劳员要自动引导顾客找空位置拼台

3)在排队的时分,在队尾和队中添加15分钟、10分钟、5分钟的时间提示牌,降低顾客排队时的焦虑。

4)赋予一个员工“交警”的职责,疏浚餐厅内人流梗塞的中央

5)给排队的顾客增设遮阳伞,并且发放清凉饮料。

当他把这些建议通知我朋友的时分,他就曾经知道,这下一定还有提升空间。

他们马上就在餐厅组织“日高会”,不断优化顾客的排队和用餐流程。

果不其然,一个月以后,这家店铺的午市入客数就成功地从1600人提高到1800人,又过了一个月,这个数字甚至提升到2100人。

你看,过去,他和其他老板一样,对添参加客数的思索,是偏文学式的,只关注本人的客观想法,总想着立竿见影,比如用打折促销的方式,或许用外部发动的方式。

而日本专家思索成绩是从数学角度,关注到每一个流程的优化和改良,这个差异是十分清楚的。




在反应中找到改善点

好,你能够想问:那我假设是一家新开张的餐厅,生意不好,怎样办?“六千馆”的第一家餐厅就遇到过生意不好的状况。

2003年,六千馆的第一家餐厅在深圳停业。

事先不巧地赶上“非典”疫情。这种突发的公共卫生事情对餐饮业的冲击有多大,事先我们的餐厅,不夸张地说,效劳员比顾客多。

那怎样办?

他们想过用打折促销的方式。但是,遇到“非典”,大家不愿不测出就餐,打折也没有用。所以事先也十分苦恼,特别焦虑。

闲着没事的时分,我就和我的同事常常走出去看看其他的餐厅。我发现,有些餐厅的生意依然很好。

回来以后,就闭会讨论,最后决议:腾出更多的精神做两件事情。

第一件事,是搞卫生。

麦当劳的创始人雷·克洛克讲过:你有时间发闲,你就有时间清洁。于是我们不停地拖地、擦桌子、搞卫生,一切不锈钢都擦到可以看到人影。

所以,只需来过的顾客都说我们的卫生很好。

第二件事,就是和每桌顾客聊天。

只需顾客说这道菜不好,我们当天打烊以后,就马上重新演练,寻觅改善的办法,然后第二天持续搜集顾客的评价。甚至还约请提意见的顾客收费回来再品味。

就由于这么两件大事情,我们餐厅就失掉许多顾客评价“卫生好和效劳好”,因此小有名望。




接上去,生意就越来越好,甚至末尾火爆到要排队。

这一火不得了,就是15年。我不夸张地说,这15年,除了受恶劣天气的影响外,每天都在排队。

你看,假设餐厅刚开张、人气不够旺,不要光想着做打折送券的促销活动,假设把精神聚焦在顾客的感受上,把卫生做到极致,把菜做好,餐厅的入客数也会添加。

入客数的成绩,并不是营销的成绩,而是基本功的成绩。用详细的【数字成绩】优化与提升,十分有压服力。

关于成熟波动的业务,讨论流程,持续优化。

关于不成熟的业务,强化卫生打扫,注重每一位客户体验,做客户访谈,持续提升。

开店就像养孩子,孩子小的时分要关注和协助,孩子大了也要看还有没有提空中间。




好,我带你总结一下这篇文章内容,一家餐厅如何提高入客数?

最好的办法就是用“日高会”的方式。

“日高会”听起来很初级,其实就是“日事日毕,日清日高”,无论你是新店、老店,你都可以用每天搜集反应的方式,稳固值得坚持的赞赏点,调整存在不足的改善点,当天发现问精品餐厅的用户,主打的不是价钱敏感型,属于口味追求型。

日高会第二个重点,能够是在效劳上的强化,而这一点其实直接问顾客未必有答案,不同岗位的比较察看,跨店模拟体验顾客视角全流程,也许是个方式。

当天就整改,持续地优化和提升。

转粉、口碑传播、复购率、排队承受度,能够都在围绕口味的中心前提上。

口味这个事,有千人千面的特点,日高会关于口味反应的总结和改善,有哪些判别顾客建议采纳与否的详细权衡标准呢?

效劳,就像广告的执行IDEA一样,它不是剖析广告要传递的看法感受,而是研讨如何经过设定让传播的进程更容易播种好感和转发。
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