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课程案例

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所属分类: 站务管理 课程案例

为什么你的营销效果很好,却依然没有盈利?

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海沙心诖 发表于 2021-4-24 10:50:35 | 显示全部楼层 |阅读模式





令人诧异的理想

常常有企业担任人问我们:做了很多营销活动,引流效果还不错,但为什么就是不赚钱呢?

比如2018年底我效劳的一个做自助餐的项目,他们曾经做了很多大大小小的营销活动了,像什么赠送礼品、女性优惠日、会员日、降价等,活动也吸引了不少人,但老板就很疑惑了,由于账算上去还是没有盈利,每月仍在盈余。

为什么会出现这种状况?

解答之前,我先来问一个很复杂但很重要的营销成绩:企业是怎样赚钱的?

是卖产品赚差价,还是打造品牌赚溢价?是像腾讯、阿里那样搭建平台完成多元化盈利,还是做大做强赚加盟费?这些都是我们常见的形式,虽然都没错,但却都没有直击最基础的盈利逻辑。

于是,我们诧异地发现,很多做企业、做营销的人都只是为了活动而活动,为了产品而产品,过于关注外部要素,于是就出现了看似引流、宣传很不错,但却白忙活的状况。这时,你要做的就是回归到企业最后的赚钱逻辑上,去思索成绩和寻觅处理方案。

企业赚钱的五个逻辑

首先来看三个基础的财务公式:

①销售额(支出)=流量×转化率×客单价(用户价值)

②利润=支出-成本

③净资产收益率=利润率×资产周转率

删繁就简,依据这些公式我总结出了以下五个基础方向:

1.提高用户量

用户量是任何一种盈利形式都需求的基础。这里讲的“用户量”,是“流量×转化率”的结果,也就是有效流量。比如你门店的自然流量是1000,转化率为40%,那么你的用户量为400。

(1)提高流量

流量分为花钱的和不花钱的。花钱的就是买流量,次要是找到适宜本人的推行策略和渠道;不花钱的,重点就是我们的自然流量和现有流量。

于线下门店而言,自然流量就是路过你店门口的人,引流就是需求在门头设计、店名、广告标语、宣传页上做优化;于电商而言,自然流量就是搜索时看到你的店的用户量,引流就需求在关键词、展现界面等方面做优化。

现有流量就是我们要应用好已有的用户去帮我们做二次传播。这个就需求设计用户的转发鼓舞机制,并且在产品的自传播方面停止优化。

(2)提高转化率

引来了,还要留得住才行。假设外部没有优化,转化环节做不好,不管你的流量是花钱买来的还是自然的,都是一种糜费行为。所以,引流之前,要做好转化留存。

2.提升客单价(用户价值)

我们要明白价钱和用户量的关系,以及价钱背后的用户价值感受,而不是只依据成本来定价。

很多传统做企业的人,常常会以为成本和价钱是直接挂钩的。比如一瓶水的总成本假定是5元钱,那么本人卖6元钱就觉得很合理—但用户并不买单。由于用户不关心你的成本,只关心本人的感受。

所以,我们提升客单价的同时,也要让价钱和价值相婚配,这就要从品牌定位、包装设计、售卖渠道等多方面来提升用户的价值感受。比似乎样是一瓶水,康徒弟卖1元,依云可以卖10元以上,这是品牌的溢价作用;异样一杯可乐,便利店卖3元,中餐厅就卖30元以上,这是场景的衬托作用。

3.成本管理

这是很多营销策略看上去很“成功”,却依然不能让企业完成盈利增长的重要缘由。销量提高了,自然就赚钱了,这种思想其实存在一定的误导性。由于假设你的成本没有管理好,那么在相反定位和资源状况下的竞争市场,别人会盈利,而你就会盈余,甚至是卖得越多,亏得越多。

那么,企业的成贝嫘哪些?

从成本的形状来看,分为固定成本和变动成本。

固定成本就是不会随着销售数量的添加而变化的固定开支。比照实体店的房租、设备投资的摊销和每月的人力基础工资等,不管你这个月有没有卖出东西,这些成本都曾经产生。变动成本就是你卖出一件产品才产生的成本。比如你销售一杯奶茶的原料、杯子等成本。

由此可见,成本管理,最次要的还是管理我们的变动成本。这个时分,你就要依据本人的产业链、管理成本等方面去优化本人的成本结构,做到能省就省,不能省相对不要省,把资金最大化地应用。当然,成本优化也是必须以用户价值感受为导向。

以海底捞为例,由于连锁店的数量和品牌效应,其在供应链和商场进驻方面有成本优势,而在人员工资和培训上,海底捞却占了36%(高于绝大部分的餐饮店),这是由于海底捞想突出的价值是效劳,所以这方面就不能省。也正是这样,很多人学不了海底捞。

再如著名服装品牌ZARA,选址往往在顶级商城里,就在名贵品牌店旁边开店,但是其服装价钱却比名贵品牌店便宜很多,而且样式还是最新最潮的,可以做到这样的高性价比,又要保证盈利,成本的管理就十分关键。ZARA的做法是很少打广告,也不请明星代言(要知道,很多名贵服装品牌都会请明星代言),把这些方面省上去的钱投到设计师(保证足够人在最快时间设计出不同样式)、物流管理(保证最快送到店里)等方面上。

4.添加资产的周转率

这也是营销人很少思索的方面,但关于一个企业完成更快速的增长来说很重要。

假定两团体都很有钱,不知做什么好。A有30万,B有300万,A投了一个专做烤鸡排的十几平方小店,B投了一个一千多平方的中菜馆。抛开选品和管理等要素,表面上看,B似乎更有规模优势,应该会更赚钱。但在实践中,往往A更赚钱,也就是A的净资产收益率会更高。

为什么?由于A的资产周转率更高。大家想想复利公式就明白了,假设A的利润率更高,最终的收益也会随着时间的推移而更有优势。(见图1)








有一些做终端的品牌,如国美电器,很多时分都是先拿货,卖出去再给供应商款项。这样就让国美的资产周转率失掉更高的提升,比如拿这些钱去开更多的分店或做宣传—即使利润率不高,经过高的资产周转率,也可以提高最终的收益率。

当然,这不是鼓舞大家投小店或做金融生意,而是阐明选择资产周转率更高的盈利形式,长期来看,你赚回的钱会更多(提高净资产收益率)。

 5.寻觅“增长杠杆”

这部分相当于以上四个方向的升华部分。

最先提出增长杠杆的是《增长黑客》一书,书中提出:“找到一个‘啊哈’时辰,然后缩小。”

这个“啊哈”时辰就是最让用户惊喜、爱不释手的特征点,也是与其他竞争品不同的点或还没发现的点。

关于企业来说,异样可以在以上讲的几个方面里寻觅这个增长点,然后以杠杆式缩小。比如餐馆发现主人特别喜欢酸菜鱼这道菜,反应很好,于是就拿出来主推成爆品,再经过重复验证发现确实由于这道菜吸引来了更多用户,最后专门拿这道菜出来做单品加盟品牌。

总之,找到你企业“啊哈”时辰的增长点,然后缩小—这也是企业完成更快增长的方向。

思索清楚以上五个企业外部的盈利逻辑后,再去结合外部的各种战略、营销运营、资源配合等,也许你会更明白为什么很多营销活动中看不中用了。

回到扫尾的成绩,虽然这家餐饮过去不断做了各种营销活动,但是他们只是停留在“提高用户量”的层面里设计营销活动,在用户价值(如用户的客单价和留存)和成本控制上却一直没有做过任何改良。这样的营销策略就招致了虽然经过降价等促销方式带来了一定用户量,但是成本没有控制好,用户的复购(用户价值)没有做好—招致利润上不来(利润=支出-成本)。

那么每次的营销活动其实就是在慢性自杀—由于线下餐饮门店大部分做的是左近3公里内的商圈生意,用户流量是有边界的,假设不断提高不了用户价值而企业本身的成本又优化不了,很容易走向盈余的状况。

所以,我们后来给这家店的营销策略是经过产品的价值感优化、餐厅的重新定位和效劳体系的提升方面来提高用户价值,再经过优化供应链和人效等方面来降低成本,最后才是用进一步的流量导入方案来完成盈利。
如此一来,是不是思绪明晰多了?

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123460177 发表于 2021-4-24 10:51:33 | 显示全部楼层
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